檢視主管人员选聘的原始碼

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|<center>'''主管人员选聘'''<br><img
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'''主管人员选聘'''是[[人力资源]]管理部门采用科学的方法挑选或聘请合适的人员从事特定的管理工作的过程，其实质是寻求管理工作与人员之间的最佳配合。

一、选聘管理人员的程序与方式

为了减少对组织内部员工士气的负面影响，无论外聘还是内部选拔管理人员，都应该引入[[公平竞争机制]]。其程序和方法如下:

1.公开招聘。根据需聘职位的层次建立相应招聘工作机构(可以是人事部门单独组建，也可能是由各方面代表组成招聘工作委员会)。由招聘工作机构以一定的方式和媒体，在一定的范围公布待聘职位的数量，性质和对候选人的要求等信息，鼓励符合条件者应聘。

2.初选。应聘者的数量若较多，招聘机构不可能对每一个人都进行详细的研究和考核，这样花费时间和费用就会过高。因而，需要对应聘者先进行初步的筛选。初步筛选一般依据既容易测试又是应聘者必备的基本要求来进行。比如，职位所需基本知识的测验，招聘文秘人员时的文字表达能力测验，招聘推销人员时口头表达[[能力测验]]等。

3.对初选合格者进行全面的素质与能力考核。考核的方式主要有:

(1) 知识与智力测验。目的是了解候选人基本素质的高低。知识测验要了解候选人是否掌握了与待聘职位有关的基本技术知识和管理知识；智力测验则是目前日益流行的一种评估个人潜能的基本方法，通过候选人对一些专门设计的题目的解答，来测验他的[[思维能力]]、[[记忆能力]]、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。

(2) 竞聘演讲与答辩。知识与智力测验只能反映候选人的知识和[[智力水平]]，不足以反映其全面素质，特别是运用知识和智力的能力。通过发表竞聘演讲，介绍自己任职后的工作打算，并回答招聘考核人员的提问，可以为候选人提供充分施展自己才华的机会。

(3) 模拟情景实习。竞聘演讲只能反映候选人是否知道任职后“干什么和怎么干”，但“知道干什么和怎么干”与“实际干什么和会怎么干”并不是一回事。为了辨别候选人员是否只会纸上谈兵，还需对其实际操作能力进行分析判断。模拟情景实习是为此而发展出的西方流行的一种评选管理人员的方法。

所谓模拟情景实习，是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试题目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的多种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。[[模拟情景]]实习的方法设计复杂，准备时间长、涉及专业评价人员多、费用高，但准确度也较高。适用于比较重要职位的人员招牌。模拟情景实习的具体方法有很多，如“[[处理公文测验]]”、“与人谈话”、“[[无领导小组讨论]]”、“[[角色扮演]]”等。下面主要介绍其中的两种。

① 处理公文测验。处理公文是管理人员，特别是较高层的管理人员的一项重要工作内容。处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力。运用这种方法的主要步骤是:

a.向候选人提供“一揽子”公文，包括[[电话记录]]、[[下级请示报告]]、[[上级批件]]、公司内部报告、外部函件等。其中有重要事项，也有琐碎的小事。

b.要求候选人在规定的时间内把这些公文处理完毕。

c.观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分别轻重缓急、有条不紊呢？还是杂乱无章，眉毛胡子一把抓？

d.询问候选人处理某些公文的依据是什么？有什么设想？为什么这样做而不那样做？

e.根据观测结果，选聘评价小组对候选人的管理能力做出[[集体评价]]。

② 无领导小组讨论。其运用步骤是:
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|<center>'''主管人员选聘'''<br><img
src="https://img95.699pic.com/photo/40177/8547.jpg_wh300.jpg!/fh/300/quality/90" width="280"></center><small>  圖片來自知乎</small> 
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a.将候选人编成若干小组。

b.向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内[[增加盈利]]或提高[[市场份额]]制定对策。讨论时各自指定的身份相同，没有上下级关系。

c.每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看法，进行讨论。

d.讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚确定，便立即告诉候选人情况发生了变化。这时，要注意观察每个候选人的表现。

e.最后对参加讨论的每个人的[[领导能力]]、合作能力和应变能力进行评价。

==选聘过程中应遵循的原理==
两条重要的原理需要遵循。具体表述：组织越是想获得高质量的[[主管人员]]，提高自己的[[管理水平]]，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励[[公开竞争]]。做法：将组织的空缺职位向一切适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁。前提：人才流动。在我国，人才流动是在国家政策指导下，为使每个人的才能都能在适合的条件下充分发挥的合理的流动。具体表述：在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，[[扬长避短]]，为组织选择最合适的人员。选聘主管人员，关键在于如何根据职尽其才，又能使组织得到最合适的人选。

==主管人员应具备的素质和能力==
主管人员个人的素质和能力，是选聘主管人员中非常重要的一个方面。对于一个主管人员来说，个人素质如何是很重要的，法约尔就提出个人素质应该包括以下几个方面：

（1）身体。健康、精力旺盛、行动敏捷。

（2）智力。理解和学习的能力、判断力、思维敏捷、专注。

（3）道德。有效力、坚强、勇于负责任、有自知之明、自尊。

（4）一般文化。具有不限于从事智能范围的各方面知识，能写会算。

（5）专业知识。具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识。

（6）经验。从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取教训的记忆。除以上六个方面之外，还有一个重要的方面，就是从事管理工作的欲望。即管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。一个主管人员的工作成效与他是否具有强烈的管理愿望成正比。

美国管理学家哈罗德·孔茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类：

（1）技术能力。指在业务方面的知识相掌握的熟练程度。

（2）人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作，井自由发表意见的环境的能力。

（3）规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，果断地做出正确决策的能力。

（4）认识问题、分析问题与解决问题的能力。美国管理专家包莫尔(w．J．Baumol)认为企业家应具备如下的管理能力：（1）合作精神。愿意与其他人一起工作，能赢得人们的合作。（2）决策能力。依据事实，要有[[高瞻远瞩]]的能力。

（3）组织能力。能挖掘部属才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源。

（4）精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属。

（5）善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规。

（6）勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心。

（7）敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力。

（8）敢担风险。遇到风险时，要敢于承担，并有创造新局面的雄心和信心。

（9）尊重他人。重视和采纳别人的[[合理化建议]]，[[不武断狂妄]]。

（10）品德超人。[[品行道德]]为社会人士、企业员工所敬仰。

日本企业界则把主管人员应具备的管理能力归结为；

(1)思维、决策能力；(2)规划能力；(3)判断能力；(4)创造能力；(5)洞察能力；(6)劝说能力；(7)对人的理解能力；(8)解决问题的能力；(9)培养下属的能力；(10)调动积极性的能力。

总之，选聘主管人员时，要求个人素质与管理能力相结合，强调主管人员应具备这二者的综合结构。

（1）了解部属。主管人员必须随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求。（2）尊重人格。有效的主管人员待人接物应彬彬有礼、沉着稳重，态度友善。（3）善于激励。主管人员要善于把握激励动机和激励因素的质与量。（4）表率作用。主管人员要有公而忘私的精神，吃苦在前，享受在后。（5）精明果断。这就要求主管人员必须有敏锐的[[观察力]]、正确判断力，果敢的决断力。

德的方面。社会主义社会中的主管人员应具有良好的政治素质；品德上要高尚；作风上要有强烈的事业心和责任感；在工作上要勇于创新

才的方面。即实际的管理能力。主要有；创新能力；[[统筹决策能力]]；组织指挥能力；社会活动能力；自制能力；知识和技术的掌握和运用能力。等等。总之，选聘主管人员，要与职位要求很好地结合起来，要根据拟派人去充实的主管职位的性质和目的，在素质与能力的综合结构方面确定出既具有普通意义又有较强针对性的一些具体的标准。只有以这样的标准为依据，才能切实有效地搞好选聘工作，选拔出比较满意的主管人员。
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==主管人员选聘选聘的途径==
选聘的途径有两种，具体如下：

是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。

优点主要是：

(1)一般来说，人选比较准确。(2)被提升的组织内成员能较快地胜任工作。(3)可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。(4)有提升的可能．工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气。(5)可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

缺点主要有：

(1)当组织对未来所需主管人员的[[供需缺口]]比较大，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到[[一流人才]]的机会，又使不称职的人占据[[主管职位]]。

(2)容易造成"近亲繁殖"。容易使组织人员[[养成惰性]]，不利于创新。

(3)因为提升的人员数量毕竟有限，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。

渠道一般是通过广告、就业服务机构、一些[[管理协会]]或学校、组织内成员推荐等途径来进行。

优点是：(1)有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。(2)可避免近亲繁殖，给组织带来创新。(3)可避免组织内没有提升到的人积极性受挫，避免造成组织成员之间的不团结。(4)可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

缺点是：(1)容易造成组织中的成员和应聘者不合作的态度，挫伤组织内成员的[[积极性]]。(2)应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。(3)由于不太了解[[应聘者]]的实际工作能力，工作后有时将会导致对应聘者产生很大的失望。总之，在通常情况下，选拔主管人员往往是采用[[内部提升]]和[[外部招聘]]相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

==选聘过程中应注意的问题==
在选聘过程中，一些问题需要给予充分的注意。

这些问题主要是：

1、选聘的条件要适当，在主管人员选聘工作中，决定选聘的依据和条件，一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位的性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计，否则就会浪费大量的时间、精力和费用。

2、对选拔人员的要求。不同的主持选拔的人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，为了保证评价与选拔的客观性和[[准确性]]，具体主持选拔的人员自己应该首先具有较高的素质和能力，并且还要具有[[伯乐]]的[[慧眼]]。

3、要注意候选人的潜在能力。这里就有一个正确估计候选人潜在能力的问题。只有既考察他在现有职位中表现的才能高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，我们才能既避免那种"提过头"的危险，也不至于[[浪费人才]]。

4、要敢于大胆启用年轻人，在主管人员的选聘和利用上，要根据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展，是有非常重要的战略意义的。5、要正确对待文凭与水平的关系。学历、文凭与真正掌握和运用某一方面知识的能力并不总是相等的。文凭与水平有关系，但不能划等号。因此，在主管人员的选聘中，应该是既看文凭，又不唯文凭，要重视实际掌握和运用知识的能力。

==选聘的程序和方法==
选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织的规模和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在设计步骤时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。

（1）负责[[人员配备]]的主管人员和[[人事部门]]，根据组织的主管，人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。

（2）获取有关的参考资料。获得材料有两条途径：

#从候选人的申请表中获得或其他书面资料中获得
#面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的[[第一手材料]]，面谈的内容一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。

（3）举行测验。通常的测验有四大类：

#智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；
#熟练程度和才能测验。目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；
#业务测验。目的是发现候选人最适宜担任的职务；
#个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。

（4）体格检查。

（5）上级主管批准。为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3-5天的时间，参加一系列的实习。

这些实习内容包括：（1）接受各种心理测验。（2）参加一个组织的管理决策小组的活动。（3）参加"抽签得分"练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。（4）参与讨论解决某些实际问题。（5）就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。（6）参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。

进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问。活动结束时，评审者要概括地对候选人的成绩做出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员做出结论，写出有关他的书面总结报告。

'''视频'''

'''管理人员选聘标准'''

[https://www.bilibili.com/video/BV1CY411Z7Gt/?p=75哔哩哔哩]

==参考文献==
{{Reflist}}

[[Category:499 企業志；公司行號志]]