檢視人员配备的原始碼

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|<center>'''人员配备'''<br><img
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'''人员配备'''是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。管理学的概念，在[[企业组织管理]]中是一个非常重要的环节，也是现代企业进行公司人才梯度建设的基础环节。

==定义==
管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实[[组织机构]]中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强[[组织凝聚力]]来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。

人员配备应包括的内容有选人、育人、评人。

人员配备是指对组织中全体人员的配备，既包括[[主管人员]]的配备，也包括非主管人员的配备。[[管理学]]的概念，在企业组织管理中是一个非常重要的环节，也是现代企业进行公司人才梯度建设的[[基础环节]]。

'''人员配备的程序：'''

1、确定人员需要量：人员配备是在组织设计的基础上进行的，人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型指出了需要什么样的人；职务数量则指出每种类型的职务需要多少人。

2、选配人员：[[职务设计]]和分析指岀了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。

3、制定和实施人员培训计划：培训是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是对有[[发展潜力]]的未来管理人员的培训。

'''人员配备的要求：'''

1、人员配备应根据企业或组织的实际情况和需要进行，不能过多或过少。具体来说，应根据企业或组织的规模、性质、产业类型、生产和[[经营特点]]等因素，科学地确定各类人员的数量和比例。

2、人员配备应具有一定的灵活性，能够适应企业或组织的变化和发展。具体来说，应根据企业或组织的发展情况和需要，及时调整人员配备方案，确保人员配备的[[合理性]]和[[科学性]]。

3、人员配备应公正、公平，不能存在任何[[歧视]]和[[偏见]]。具体来说，应根据人员的能力、素质、经验、学历等因素，公正、公平地进行人员配备，不能存在任何歧视和偏见。

4、人员配备应以提高企业或组织的生产效率和经济效益为目标。具体来说，应根据企业或组织的生产和经营特点，科学地确定各类人员的数量和比例，以提高企业或组织的生产效率和经济效益为目标。

5、人员配备应注重员工的培训和发展。具体来说，应根据员工的能力和[[发展需求]]，制定相应的培训和发展计划，提高员工的工作能力和素质，促进员工的[[职业发展]]。

6、人员配备应注重员工的安全和健康。具体来说，应根据企业或组织的安全和健康要求，制定相应的安全和健康管理制度，保障员工的安全和健康。

'''人员配备原则'''：

经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则。
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|<center>'''人员配备'''<br><img
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1、经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证[[经济效益]]的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

2、任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，[[实事求是]]地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3、因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

'''适当配备：'''

如果一个背景中的成员数量低于最小维持量（无论执行者还是次要[[执行者]]），则其中的部分乃至全部成员必须承担过多的角色责任，这样才能维持行为背景的存在。

这种情况被定义为人员不足，反之则被称为超员，若是成员数量介于最小维持量与容量之前的话，则称为“人员配备适当”。

另外，[[威克]]又将“人员配备适当”背景分为两种情况：人员稀少和人员丰富。由此不难看出，从人员不足，到人员稀少、人员适当、人员丰富，以及超员，其实就是一个在人数上递增的连续体。

==形式==
组织主要有以下五种人员配备形式：

人岗关系型

这种配备类型主要是通过人员管理过程中的各个环节来保证组织内各部门各岗位的人员质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配备的一种形式。就组织内部来说，这种类型中的员工配备方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。

移动配备型

这是一种从员工相对岗位移动进行配备的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证组织内的每个岗位人员的质量。这种配备的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

流动配备型

这是一种从员工相对[[组织岗位]]的流动进行配备的类型。它通过人员相对组织的内外流动来保证组织内每个部门与岗位人员的质量。这种配备的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

个人－岗位动态匹配型

结合以上人员配备的三种形式，合理地进行组织内部人员配备，应以个人－岗位关系为基础，对组织人员进行动态的优化与配置，形成“个人－岗位动态匹配型”：

主要步骤为：

（1）人员规划。组织目标需要配备合格的人员来实现，人员的配备需要有科学的[[人力资源]]规划。人员规划是组织人员配备的宏观指导性工作，是一个对组织人员流动进行动态预测和选择应对策略的过程。人员规划将预测组织的人员需求和可能的供给，确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人员，在实现组织发展战略的同时，保证员工个人的利益。

（2）工作分析。组织仅有人员规划是不够的，还需要对这组织所设的岗位进行工作分析，形成规范的职务说明书。职务说明书通常由职位工作任务、职责及任职资格条件等组成。

（3）人员测评。进行工作分析后，基本可以确定岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求。在人员选拔时，配合适当的人员测评的指标，并选用相应的测量工具，对求职者所进行的科学的人员测评可让容易地了解他（她）是否能胜任该职位，从而为人员合理配置提供最直接的依据。由于组织人员配备很多是在组织内部完成的，因此，通过人员测评与绩效考评等手段，对组织人员进行普查，在此基础上建立组织的人员库，将非常有利于组织进行人员配备。

（4）合理配备。进行了工作分析与人员测评后，就要对从组织内部或外部招聘来的人员进行[[合理配置]]，将合适的人员安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

（5）动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人员进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人员进行动态的优化与配备，因为随着组织内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人员测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，组织应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级[[管理者]]对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人员达到优化配备。个人与组织发展的匹配型个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相匹配的人简单地共同工作。据[[伯特]]咨询2001年所做的一些调查显示，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要进行合理的人员搭配。 <ref>[[张维君，王君．人员招聘与配置（第2版）：电子工业出版社，2010 ]]</ref> 

==考评主管==
为什么要对主管人员进行考评？对[[主管人员]]的考核和[[评价]]，是人员配备工作的一项重要内容，只有通过考评，才能了解一个主管人员在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，从而确知其是否在有效地进行着管理工作；只有通过考评，才能为选拔、培训和[[奖惩]]主管人员提供依据；只有通过考评，才能完善组织工作和有效地协调主管人员。采取何种方式方法考评主管人员？1.考评方式：一是自我考评，即主管人员根据组织的要求定期对自己工作的各个方面进行评价；二是上级考评，这是对主管人员的考评中最常见的一种方式；三是同事考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评；四是下级考评，即通常所说的“[[民意测验]]”。2.考评方法：一是考试法，分笔试、口试两种，是在各级各类组织中广泛应用的一种考评方法；二是成绩记录法，即以主管人员的工作成绩记录为基本的考评方法；三是两两对比法，一般不常用；四是自我考评法，即将考评内容予以量化，由主管人员自己打分考评

==选聘人员==
主管人员选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，不仅直接影响其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。

'''人员配备选聘原则'''

1.公开竞争原则：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励[[公开竞争]]。

2.用人所长原则：主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。

3.条件适当原则：即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。

4.注意潜能原则：不仅要考察侯选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。

5.大胆启用年轻人原则：这对于保持组织的活力和长远发展是有非常重要的战备意义的。

'''人员配备选聘标准'''

1.职位本身的要求：为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有清楚的了解，即要明确：这个职务是做什么的（目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？

2.主管人员应具备的素质和能力：一是个人素质，主要包括身体（健康、精力旺盛、[[行动敏捷]]）、智力（理解和学习能力、[[判断力]]、记忆力、思维敏捷、灵活专注）、道德（有毅力、坚强、勇于负责、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊）、文化知识（不限于职能范围内的各方面知识、专业知识）、经验和从事管理工作的欲望；二是管理能力，主要包括合作精神、[[决策能力]]、组织能力、精干授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人等10个方面。

'''视频'''

'''人员配备'''

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==参考文献==
{{Reflist}}

[[Category:513 統計機關]]