檢視组织级项目管理的原始碼

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'''组织级项目管理'''是一个特定的名词术语。

中华[[文明]]是一种独特的文明<ref>[https://www.sohu.com/a/328054718_120104890?_trans_=000019_wzwza 中华汉字：人类发展史上空前绝后的文明瑰宝！]，搜狐，2019-07-20</ref>，其文字也是非常独特的。在世界上所有的国家中，只有[[中国]]由于其民族文化强大的包容性与同化性而始终没有间断过的文化传承，这使汉字成为[[世界]]上较少的没有间断过的文字形式。约公元前14世纪殷商后期出现的甲骨文<ref>[https://www.sohu.com/a/522146935_121124216?_trans_=000019_wzwza 传统荟萃 | 甲骨文]，搜狐，2022-02-11</ref>被广泛认为是汉字的第一种形式，一直发展到今日，有三四千年的历史。

==名词解释==

项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为[[企业]][[业务]]运转的中坚力量。

然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。

项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理

项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。

比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。

很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。

相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。

不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，视锐达公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。

组织级项目管理是企业核心竞争力

对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。视锐达公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。

对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。

对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。

国内组织级项目管理的发展的一些情况

1、目前国内组织级项目管理主要集中在电信、IT、研发制造、房地产等领域；

2、做的比较好的企业有通行行业的华为，著名的华为的IPD流程就是华为实施项目管理的精华之作，最早是引自IBM的CMM，当时并不是一种很成熟的项目管理体系，华为在实施过程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后优化”的原则逐步实施，最后形成自己的一套完整的软件开发体系--IPD。房地产行业的万科实施组织级项目管理也是比较早的，现在万科的组织级项目管理也发展到了一个比较高的水平，在实际实践过程中，组织级项目管理使万科区别于其他房地产企业的重要特征就是它可以基本确保它的每一个项目的运作成功率都是很高的。其他企业的成功都只是个案例。

3、美国项目管理协会（PMI）中国代表处其在华的代理机构，主要职责是建立并加强与地方政府的关系，开发潜在的组织级客户，为当地的PMP社区提供增值服务，更好的为当地大客户提供支持。华为、中兴都是其重点客户，华为有多达5000多名PMP。

4、国内在企业级项目管理咨询领域领先的机构是砺志企业咨询，自2002年以来，已经成功为数十家世界500强、几百家中国知名企业提供了项目管理咨询和培训服务，其依据美国项目管理协会OPM3（组织项目管理成熟度模型）标准开发的产品PMeva是国内第一款组织级项目管理解决方案，PM3D是基本美国项目管理协会项目工作者专业胜任力的全球性标准PMCD(项目经理胜任力发展框架）开发的一套用于项目经理胜任力的专业系统，目前已经成功用于国内多家知名企业并获得了客户的高度评价。

==参考文献==
[[Category:800 語言學總論]]