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| 人才资源管理 | |
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人才资源管理，是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们总称。为了准确的把握和理解人才资源概念，要明确人口资源、人力资源以及人才资源这些概念之间的关系。[1]
概念
人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们总称。为了准确的把握和理解人才资源概念，要明确人口资源、人力资源以及人才资源这些概念之间的关系。下面分别给出他们的定义:[2]
1.人口资源。是指一个国家或地区的人口总和。人口是居住在一定地区内或一个单位内的人总和，其基本形态是一个个具体的活人。
2.人力资源。是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和，简称劳动力资源。
人才资源管理，主要指的是对人才这一特殊的资源进行有效开发、合理配置、充分使用和科学管理。
(1)从开发的角度看，它不仅包括人才资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力有效挖掘。
(2)从利用的角度看，它包括对人才资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
(3)从管理的角度看，它既包括人才资源的预测与规划，也包括人才资源的组织和培训。
分类
人才资源管理可以划分为宏观人才资源管理与微观人才资源管理两个方面:
1、宏观人才资源管理就是对社会人才资源的管理，是政府的一项重要管理职能，内容包括宏观人才资源战略规划制定，人才资源管理法规、政策的制定和实行，收入政策及其调节机制的设定等;
2、微观人才资源管理是对组织内部人才资源的管理，具体是指对组织内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善组织的氛围，提高效率和效益。
基本思想
1.银行的目标最终要通过其最有价值的资源--人才来实现;
2.只有把促进银行组织目标的实现与成功作为每个员工的义务，才能提高员工个人和组织整体的业绩;
3.与组织业绩密切相关、具有连续性的人力/人才资源管理制度、政策是最有效地利用资源、实现营销目标的必要前提;
4.人力/人才资源管理的战略、方针要与银行发展战略、营销战略和策略相一致;
5.人力/人才资源管理战略、方针、制度对银行文化要具有正向促进、反向控制作用;
6.人力/人万贷腮宫坦罢刀逐儿极打刨新仲乐、创新仍L制、激励创新思想、实行全面创新管理和全面质量管理、全面风险管理创造条件，提供土壤;
7.要结合构建适应激烈竞争环境的灵活、灵敏、柔性的新型组织体系，关注银行组织再造的现实和未来的因素，以利实现银行未来的长远目标;
8.有效利用有关高新技术，提高人才工作、分工、时间自弹性、主动性、自主性和对银行管理与决策的参与度;
9.为人才创造、提供一切必要的组织条件、工作条件、生活条件，支持人才最大限度地发挥聪明才智;
10.建设、健全银行员工队伍，全面开发人才资源，为人7资源开发奠定基础，并与完善、提高其产品与服务相结合。
主要目标
1.取得最大的使用价值。人才资源管理的首要目标，就是用科学方法使人与人、人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即"人与事配合，事得其人，人尽其才"，取得最大的使用价值。
2、发挥人的最大主观能动性，激发人才活力。罗伯特·塔克指出:"强迫手段能够带来的只是按命令的被动服从而已，只有当人们被真正地说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。"被动的服从去实现决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有"主动地支持"，才能充分发挥人的主动性和创造性，获得高效益，所以，我们要激励和鼓舞每个人努力高效地工作。
职能
1、 研究职能--对人力资源/人才资源及其开发与管理的研究。
2、战略职能--即规划职能，从人才是企业最宝贵的资源的观点出发，分析环境和市场竞争格局，预测未来形势及其变化，创新、制定人力/人才资源战略、规划与计划，以实现全球性任务和长期性目标。
3、选择职能--准确地发现、寻找、彰b选、聘用适合需要的员工和优秀的人才，把好"进口关"。
4、 开发职能--即管理职能。主要是制定科学合理的激励机制，包括竞争机制、奖惩机制、报酬机制、成功机制、配备机制等，通过任用、考核、培训、奖惩、升降、报酬、流动等最大限度地发挥人才的积极性、创造性、完成各项工作任务。
5、处理职能--把好"出口关"，及时裁减、辞退、解聘不需要的人员，同时管理好退休员工。
6、关系职能--外部:使银行的人力/人才资源管理与同业、区域、国家、国际的人力/人才资源管理有机地联系起来，使外部人力/人才资源成为本行的人力/人才的话水源头和人才储存库，并使国家、政府的法律、政策成为自己的保护伞;同时处理好与顾客的关系。内部:处理好银行与股东、银行与员工、上级与下级、各职能部门之间等的关系。
7、完善职能--建立人才资源管理的支持体系，包括福利、保险、医疗、安全、卫生等。
战略
人才资源管理战略要与银行总体发展战略相适应、相结合。主要包括:
1.基本战略
--人才发现、寻找、吸引、招聘战略;
--人才培养、造就、提高、使用战略;
--人才保持、激励、留住、开发战略;
--人才体系、梯队、结构优化战略等。
2.战略层次
(1)在银行高层战略层次上，银行总战略与人才战略都关注长远问题，人力/人才资源高级总裁在银行决策层要充分发挥作用。主要活动有:
接班人规划--旨在发现新一代董事长、行长、经理等人才;
人才资源规划--预测、分析未来一定时期内(3、5、10年)人才存量、变量、需增量、供应量和相关类型等，制定人才发展规划;
业绩管理--确定适合本银行的、有利于激励员工获得最佳长期绩效的业绩认定、考核、评价、激励体系和管理机制;
培训管理--强化现有人才培圳，并制定培养、造就银行未来所需的各类人才的总体发展规划与计划。
(2)在银行职能管理层次上，主要是把决策层的人才战略人才资源管理长远规划与方针细化为具体实施系统。
(3)在操作层次上，要具体按照人力/人才资源管理制度丈事。
知识型企业
知识经济的兴起在理论上受到罗默、卢卡斯等人的"新增长理论"的支持，在实践中则受到九十年代美国出现的"新经济"模式的影响，这是美国经济史上多年来没有过的现象，人们普遍认为:美国新经济的增长源泉主要来自微软、英特尔、网景等一大批知识型企业。所谓知识型企业，是指建立在知识基础上，对知识进行生产、存储、使用和传播的企业。
从人才在知识型企业中的重要性来看，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有任何先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用新知识。所以企业人才资源管理的重点应放在如何有效地开发和利用人才的创新能力上。
一、雇用最优秀的人才
与传统产品相比，知识产品的寿命周期大幅度缩短，消费者对知识产品的偏好更趋多样化，这就要求知识型企业的产品必须具有一种其他竞争对手所没有的"独占性"，企业必须拥有各种类型的最优秀人才。在知识型企业中，人才的价值是无限的，雇用最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要的多。对此，微软公司深有体会。
比如说，世界上最小的语言就是比尔·盖茨一个人写出来的;而为微软带来丰厚利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。所以，在微软，每个管理者都把为公司挖掘到最优秀的人才作为自己义不容辞的责任。另外，为了从芸芸招聘者中发掘出最优秀的人才，微软公司有着非常严格的选拔录用程序。
二、加强人才培训
要使员工能够较好地学习、应用并不断创造新知识，就必须加强对员工的培训，提高企业人才资源整体素质，使知识型人才在浩翰的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构，综合运用知识进行创新、开发。在人才培训中，尤其应注重人才的早期培训，通过让员工不断接触复杂的实际问题，来迅速提高知识的应用及创新能力。一些知名企业安排新雇员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如微软公司将新聘用的软件开发人员每3 人-7 人分成一组，让他们在辅导教师的指导下，参加满足用户需求的复杂新型软件系统的设计。在与顾客接触过程中，通过满足顾客需求使员工掌握的知识得到了实际应用，甚至产生创造性思维火花。
三、给创新思维以充分的成长空间
在企业人才资源管理中应该给创新思维以充分的成长空间，即:在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。由于知识创新人才具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理，具体包括:
(一) 充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧。
(二) 最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。
(三) 造福人类的机会，让每个人都能为自己的知识创新成果而自豪。
(四) 长远的眼光和吸引人的研究项目，让每个人都热爱自己的工作。
(五) 有理解并支持自己研究的领导，让每个研究人员都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
四、采取有效激发员工
创新能力的激励策略在激励员工创新方面，首先应在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。例如，让员工在一定时间内(二三年内) 以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密联系在一起。由于知识也是一种更重要的经济投入要素，根据"谁投资，谁拥有"的原则，知识的投入自然应该"拥有"其对应的资产权。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力。
另外，还应该允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定的工作时间内，运用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新带来的好处。
例如，美国3M 公司的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神，一旦他们的自主创新成功后，他们就可以在3M 的品牌下经营自己的事业。同样，美国惠普公司也明确规定员工可以利用其15 %以内的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无须获得主管同意。因为，这些知识型企业的高层领导认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业发展过程中必不可少的催化剂。
对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。正如微软公司的李开复博士所说的"在微软，我们鼓励冒险。冒险就有成功和失败，所以我们鼓励失败，然后换一个方向就是了。
我们不能容忍的是失败之后不承认失败，而硬说自己成功。"只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可以从失败中更新、完善。员工在知识创新中是否怕失败，在很大程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然，管理人员的宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。美国知识型企业在推动美国经济发展过程中所起的作用是有目共睹的，远远超过了其它一些西方发达国家的知识型企业，其中一个重要原因就是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。
五、建立有利于员工创新能力发挥的绩效评估体系
在传统的企业管理中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率。而在知识型企业里，员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁，顶层决策者与基层员工间交流十分普遍，以及非正式组织逐渐取代正式组织的主体地位，这些流动性和交互性的结果有力地冲击了原有的管理者控制下的绩效评估体系，促进它向多元化的方向发展。
员工的工作绩效将更多地依赖其创新能力和协调能力。所以，绩效评估标准的确立和方法的选择应以能正确反映员工的创新能力为准绳，选择较为客观的标准和科学方法。另外，这种评估结果将由来自不同层次、不同单位间的信息综合而成。通常我们称其为360°反馈。也就是说，绩效评价的信息来源可能是你的上级、同事、下属、客户、专家以及你的自我评价。因为他们各自会从不同的角度去评价你，从而使得评价的结果更趋于公正、准确。