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| 发展战略 | |
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发展战略，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
概念
发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分:愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。[1]
产生背景
越来越多企业陷入竞争战略陷阱，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，企业越是陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢。[2]
发展战略理论
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。
竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。"战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗?"这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。那么企业战略的本质是什么呢?
在战略咨询中，战略逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。
企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。用形象的比喻来说，发展战略是一季"金"的收获。
发展战略框架
既然企业战略的本质是发展，企业如何来发展。在十多年战略咨询实践和战略理论研究中，我们逐步提练出解决企业发展问题的四个核心问题。如果企业要实现发展，就需要思考四个问题:
(1)企业未来要发展成为什么样子?(发展方向)
(2)企业未来以什么样的速度与质量来实现发展?(发展速度与质量)
(3)企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量?(发展点)
(4)企业未来需要哪些发展能力支撑?(发展能力)
这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。在这四个问题的思考上，我们最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。
我们认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，我们形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架，也曾称东方战略框架。发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成。
(1)愿景:企业未来要成为一个什么样的企业?
(2)战略目标:企业未来要达到一个什么样的发展目标?
(3)业务战略:企业未来需要哪些发展点?要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展?怎样发展?
(4)职能战略:企业未来需要什么样的发展能力?需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现?
战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向;战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量;业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点;职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。
发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略框架经过十年余年、百余家企业的咨询实践，对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。许多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。
竞争战略理论
美国著名战略学家迈克尔·波特(Michael Porter)被称为竞争战略之父，是当今世界上最有影响的管理学家之一。波特1980年发表了《竞争战略》 ，随后1985年又发表了《竞争优势》 ，以及后来发表的《国家竞争优势》 ，形成了竞争战略三部曲，开创了竞争战略理论体系。
迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。
在竞争战略思想指导下，波特提出了企业战略的核心是获取竞争优势，打败竞争对手。获取竞争优势，打败竞争对手有三种基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。企业必须从这三种基本战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到企业提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的产品种类、某一特定的细分市场。
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论、三种基本竞争战略理论在过去近30年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和进行战略竞争最为重要和广泛使用的模型。
但是，在竞争战略思想及理论的指导下，企图以建立竞争优势，打败竞争对手为核心目的，这种战略行为也面临越来越多的挑战。在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，许多企业采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等，以此来建立自己的竞争优势，打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好。伴随而来的是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，陷入低利润、无利润、甚至亏损的怪圈，企业走向停滞、衰退，甚至破产。大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。 (1)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
前向一体化战略的主要适用条件包括：1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;2)企业所在产业的增长潜力较大;3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;4)销售环节的利润率较高。
②后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。
后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后
向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。 企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。 (2)横向一体化战略。
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。 在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈;②企业所在行业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在行业的
增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2.密集型战略
1)市场渗透战略——现有产品和现有市场组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。 市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
增长方法有：①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额;改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平;改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。
企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。当整个市场正在增长时，拥有少量市场份额的企业提高质量和生产力并增加市场活动可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场。
市场渗透战略的主要适用情形：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。 采用市场开发战略的原因：①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
市场开发战略的主要适用情形：①存在未开发或未饱和的市场;②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;③企业在现有经营领域十分成功;④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;⑤企业存在过剩的生产能力;⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。这种战略可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法来达成这个战略。
开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：①充分利用企业对市场的了解;②保持相对于竞争对手的领先地位;③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
产品开发战略的适用情形：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;③企业所在产业正处于高速增长阶段;④企业具有较强的研究和开发能力;⑤主要
竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
3.多元化战略
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。
采用多元化战略有下列三大原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于企业在现有产品或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。
(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
企业集团多元化的优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
多元化战略的风险：①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整低级的经营策略。
⑤内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的业务有不同的业务流程和不同的市场模式，因而，对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。