德魯克七種革新來源檢視原始碼討論檢視歷史

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德魯克七種革新來源是中國的一個學術用語。

語言一發即逝，不留痕跡。當人類意識到需要把說出的話記下來時，就發明了文字。在世界範圍內，曾經獨立形成的古老文字除我們的漢字外，還有埃及的聖書字、兩河流域的楔形文字、古印度的印章文字以及中美洲的瑪雅文。後來，這些古老文字的命運各不相同，或因某種歷史原因而消亡，如瑪雅文；或因文字的根本變革而遭廢棄，如楔形文、聖書字，只漢字沿用至今，而且古今傳承的脈絡清晰可見，成了中華民族文化的良好載體。

名詞解釋

革新的來源要注意哪些是公司的內部因素，哪些是外部因素。大多數產品研究和開發都源於新知識和新流程的需要，因為這些更易於為科研力量所控制。德魯克模型的一個好處是，它把組織的注意力引向了更實際、更易於利用的革新的來源。

向個人分派監控上述各領域的任務，並規定定期匯報，目的是確保該組織能通過對各種可能來源的判斷，找出機會加以利用。

德魯克的七種革新來源按其重要性大小依次排列。這樣有助於決定如何分派任務，如何確定重點。但事實上，公司經常把大量資源花費在排名靠後的領域而非排名在前的區域，這需要大家引以為戒。

德魯克七種革新來源內容分析

1出乎意料的事件或結果。

出乎意料的成功意味着該組織趨向或轉向一個新的或更大的市場。須找出成功的原因，開發新產品或新服務來利用這一機遇。出乎意料的成功經常被經理們忽視，原因在於匯報系統總是查找並解釋所出現的問題，而非成功。出乎意料的成功一開始往往被看作不合時宜或是問題。

例如，有些醫藥業公司曾接到獸醫提出的產品要求，但經理們卻認為這不是本公司的經營範圍，而推給其他公司去發展，結果公司錯失良機，其他公司趁機拓展了很大市場。

如果具備了重視、規劃等條件，還是出現了出乎意料的失敗，這種失敗也意味着能通過革新將其變為機遇。因為失敗的原因可能是出乎意料或是令人吃驚的，因此很難用分析和數據方法查找。經理要找到原因，得「走出門去，四處查看，且注意傾聽」。

一個出乎意料或是突然的外部事件可能創造一個重大的機遇。不過，如果該組織的現有專家不能利用這個事件，說明這次機遇不大可能導致革新的出現。（注意：大型組織特別適於開發利用外部事件，因為他們能動用大量專家的力量和資源。）

2不一致之處。

當事情與人們設想的不同時，當某些事情無法理喻時，這通常表明存在着一種有待認識的變化。不一致之處對圈內人士來說是很顯眼的，但由於它們常與世人的觀點不相稱，故而也常被忽略。

該組織必須在搜尋機會的工程中廣泛網羅有用的不一致之處。某工業中不一致的經濟狀況是潛在的機會來源，還有事實與假設之間的不一致，產品優勢與顧客期望之間的不一致，都是潛在的機會來源。也可在一系統或過程內部尋找不一致之處。

對於生產集中的小型組織，例如創業型公司，不適應之處產生的機遇往往巨大。應抓住機遇確保革新的簡單和快捷。

要監控不一致之處，需要採用定性方法。不過，進行調研也能幫助查找經理與顧客看法上的不一致之處。

3流程需要。

流程需要通常十分明顯，因此，革新者總在力圖解決某過程中的一個瓶頸或薄弱環節。有時，針對流程的革新可以利用新技術知識或用更好的流程代替原來較為繁瑣的流程。例如，貝爾電話公司於1910年開發了自動接線總機，因為他們預見到，若使用人工電話交換台，那麼到了1925年，每個美國成年婦女都要充當接線員。

評估流程需要時，須考慮三條要求：除非清楚地了解該需要，否則就無法滿足需要；所需知識是能夠獲得的；解決的辦法與操作者的企盼是一致的。

4工業/市場結構中出乎意料的變化。

一個穩定的工業或市場結構可能突然地、出乎意料地發生變化，這就要求其成員作出革新以適應新環境。這些變化為圈外成員創造了顯而易見的巨大機遇，也對圈內成員構成威脅。

要預見工業結構的變化，需要查看這一行業是否出現快速增長，領導者是否制訂了不協調的市場細分戰略，是否出現了技術趨同，業務做法是否有迅速變化等跡象。

由一個或少數幾個供應商主宰的行業或市場對革新者頗具吸引力。這是因為已經站穩腳跟的公司不習慣面對挑戰，對工業結構轉變的認識也會較慢。

5人口狀況。

人口規模和結構上的變化，例如教育程度、年齡或某一群體數量上的增加，往往顯而易見，可以預測。這些變化能迅速發生，並對市場產生戲劇性的影響，但各公司卻很少密切監控或在日常決策中會考慮到人口變化。由於人口變化易於出現卻又常常為決策者忽視，它們為革新者提供了許多機遇。

例如，在美國，尚無一家大快餐店為日益增多的受飲食限制的中老年人開發特別食譜。圈外公司可以利用這一日益增多的人群所需，靠提供特別食品和服務來打入快餐市場。

6觀念。

人們對自己的看法若發生轉變，也能創造機遇。立足已穩的公司往往難以認識到人們看法上的轉變，因此，基於觀念轉變上的革新往往很少有競爭對手。

觀念上的變化難以查找——因事實並未改變，只是事實的內涵改變了。出乎意料的成功或失敗可能意味着觀念上的變化，進行觀念上的調查常可找出已變化的觀念並確定擁有者的數量。

例如，威廉·本頓調查了20世紀50年代的一次觀念轉變，即大多數美國人轉而用「中產階級」而非「工人階級」對自己進行描述。他發現，人們企盼自己的孩子有機會通過教育來提高社會地位。這一洞察使他買下《大英百科全書》版權並將它推向當時自認為是中產階級的人。

切記，把握好時機就有了一切。如果一項革新能預見將來觀念的改變，那它現在就無法找到市場，但拖延下去又會將機會讓給競爭對手。同樣，某些時尚初看似乎是代表重大觀念變化，而以之為根據進行革新卻必然帶來麻煩。由於存在這些風險，德魯克建議，由觀念轉變的革新應從具體化開始，並從小規模開始。

7新知識。

德魯克將這一革新來源列於最後，是因為它難以管理、無法預見、花費較高，而且有生產準備時間長的特點。不過，目前多數組織在各種來源中首先強調新知識，因為它引人注目、令人興奮。要注意，以新知識為基礎的革新經常會失敗，因為一個領域的突破經常需要其他各領域同時突破，新知識才能發揮其作用。由於新知識要求在技術和社會各領域都與其協調一致，所以一個組織難以成功地引進以新知識為基礎的革新。

以新知識為基礎的革新需要好的企業管理，這樣有時會非常成功。惠普和英特爾公司都堅持生產以新知識為基礎的革新產品，就是成功的例子。但其他不具備雄厚技術力量以及並未在科研中長期處於領先地位的公司，最好努力尋找其他革新來源的開發戰略，新知識則是末選。

注意，以新知識為基礎的革新取決於得到「高明的主意」。而「高明的主意」是難以管理的——正如賭博一樣，它們本質上就不會成體系。諸如惠普之類的公司靠數量獲得優勢。他們花錢聘用許多人員來開動腦筋，故可收集比大多數競爭對手多得多的「高明的主意」。