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思维流程分析法是中国的一个专有名词术语。

汉字是世界上独一无二的方块字，是世界上最典雅、最俊美的文字。四角方方，大气承当。四平八稳，神州永昌。她讲究字体的间架结构，平衡布局。也讲求字形的沉稳厚重，大气端庄。横要平竖则直，切不可头重脚轻根底轻飘。

名词解释

思维流程（TP）严格按照因果逻辑,来回答以下三个问题：

改进什么？（What to change?）

改成什么样子？（What to change to?）

怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）

第一个问题类似于五大核心步骤的第一步：“找出系统中存在哪些约束。”由于五大步骤往往应用于这样的情况：即约束并非来自一个具体的资源实体,所以就没有一些现成的摆在那里的证据（如在制品）来告诉你哪些是约束。因此,你只能先摸清楚系统的现状是怎样的,此时用到的逻辑结构图就是“当前现实树” 。建立此树并非是一件易事,但一旦成功完成,就自然得到了第一个问题“改进什么”的答案。

接下来便是“改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白,但要回答它还是应该遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱。“消雾法”可以用来突破当前约束企业的主要冲突,”未来现实树”用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用”负效应枝条”来表示。如果这些负面影响可以避免,那么你就可以确信这个解决方案的结果不会是乱上添乱,你也就知道了应该改进成什么样的结果,即第二个问题的答案。

下面就该解答问题三了。简单说就是,让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。能动的“思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内,企业应主动去征求这些人的意见,看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益,保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点,实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是：“必备树”和“转变树”。

思维流程的逻辑内涵

在很多方面TP并不是什么TOC发明的簇新的东西。正如儿童开始学东西一样,因为他们没有太多的经验和知识,所以他们会这样思维：先问问题,然后去验证他的种种想法(比如“如果我哭,就会有人来喂我”、“要是我饿了,那我就哭”)是不是确实会发生、会奏效。TP的思路就是:在不明白、不清楚一件事的时候,就会先搞清楚一件事和一件事之间“if…then…”的因果关系是怎样,然后逐渐去理解要实现某个目标,进而发现应该做什么。

举例来说明。“如果我的手触到一个火热的铁炉,那么我会被烫伤”,这是人们对现实情况的理解。如果要改变这一现实情况,则要找出上面这个因果关系中所暗含的假设,并改变这个假设。如：“如果我的手触到一个火热的铁炉,而且我带着隔热手套,那么我不会被烫伤。”接下去我们就会明白：“为了不被烫伤,我必须得不去碰那个火热的铁炉或者带上隔热手套”。

一般地,可以对事物给出描述：“如果A,那么B”,还可以更详细一些,给出更多的关于 A和B的联系：“如果A,那么B,因为……”,这样做可以使一些暗含的假设暴露出来,弄清楚中间结果,从而有助于我们把握事物的来龙去脉。什么是“使一些暗含的假设暴露出来”呢？举例说明如下：企业决心把废品率从9％降至5％,有人提出用精神鼓励的方法,在车间里张贴标语口号：“巧干而不是苦干”、“做好而不是做了”等等（的确有很多企业就是这样做的）。但是,在接受这个办法以前,应该先做一下因果分析：

“如果 我们需要把废品率从9％降至5％;而且工人注意到了’巧干而不是苦干’的标语;而且工人注意到了’做好而不是做了’的标语,那么, 产品的废品率就能从9％降至5％”。

显然“如果”中的条件是不充分的,这也就决定了企业在如此进行决策的时候不会收到预期的效果。

另一方面,可以用这样来描述必然性:”为了A,必须B”,同样,也可以是”为了A,必须B,因为……”,这样会有助于理解为什么这么做是必须的。当然这种描述可以连续下去:”如果A,那么B;如果B,那么C；……”或者“为了A,必须B;为了B,必须C;……”。不管这种连续是以水平的方式还是垂直的方式表述出来,结构都是一样的。

这种方法可以应用到组织或企业的管理当中。无论什么时候当企业谈到改进的时候,总意味着准备比以前做得更好。这时管理者会问：改进什么？；改成什么样子？；怎样使改进得以实现？。TOC提供了一系列技术和工具来回答这些问题。