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李天书
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国籍	中国

2014年5月，李天书就任抚顺石化总经理，上任第一天就被人截住“上访”。 中国网

个人履历

作为石油人眼中“旗帜”的抚顺石化，已经历经88年历史。这个集“油化纤塑洗蜡”为一体的大型石油化工联合企业，产品曾服务于中国第一颗人造卫星上天、第一次南极科学考察和国庆50周年大阅兵。

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然而，就是这个世界上独具特色的石蜡、烷基苯生产基地，在2011年确定“打造百年优良企业”目标以后，反而深陷亏损泥潭。截止到2014年，累计亏损额达187亿元。

有业内人士指出，以前“两桶油”下属炼厂主要是政策性亏损，但新的成品油调价机制实施之后，即便不能彻底扭亏，国内炼化企业的业绩也普遍向好，按照抚顺石化千万吨级的产能，正常情况下不可能亏损这么多。

• 李天书就想弄明白，抚顺石化怎么就亏了?

这个固定成本75亿元，加上退休人员达7.3万人的老厂，资产多，负担更重，如何才能走出困境，成为摆在李天书面前最艰巨的任务。

• 3年亏损187亿元

抚顺石化位于东北工业重地辽宁省抚顺市，既是中国第一家炼油厂，也是中石油最具代表性的两家炼化厂之一。新中国成立以来，扮演了炼制页岩油和大庆油的重要角色，其自主研发的多项具有代表性的炼化技术，影响了以后所有的中国炼化厂。

• 抚顺石化生产一线员工在装置区域研究生产运行情况。

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2000年后，随着东北经济逐渐失去活力，“振兴东北老工业基地”成为当时国内的重点工程，作为中国最早炼厂的抚顺石化开始受到当地政府的重视。密集调研后，“千万吨炼油，百万吨乙烯”大型建设工程确定在抚顺石化上马。

据悉，该项目2006年得到批复，由投资168.6亿元的百万吨乙烯项目和投资58亿元的千万吨炼油结构调整工程两项组成。

“千万吨炼油，百万吨乙烯”是当时振兴辽宁老工业基地的一项标志性工程。但项目建成投产的2012年，却没有为抚顺石化带来效益上的提升，反而在随后的一段时间内，让该厂陷入长时间的巨额亏损。

而此前的2011年，抚顺石化甚至雄心勃勃地设定了“打造百年优良企业”的目标。

李天书告诉记者，自此，“亏损、扭亏、再亏损、再扭亏”成为抚顺石化的梦魇。2011年，抚顺石化的亏损就达62亿元，2012年亏损更是高达65亿元。即便是在国家新成品油调价机制出台的2013年，抚顺石化的亏损也有60亿元之巨。“这使得抚顺石化成为中石油下属炼化厂中亏损额度最大的企业。”

查出13项超亿“出血点”

• 为什么亏损那么多?

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曾在大庆石化、辽河石化工作过25年之久的李天书是地地道道石化人，他一定要找到亏损的症结。 李天书向记者表示，当年高油价带来的成本倒挂，以及大项目上马后结构调整不适应，是陷入困境的主要原因。但他也表示，巨亏有外部市场因素，更多的原因却来自企业的内部管控问题。

这个判断来自于新班子进行的为期一个月的广泛调研，方法是对标分析和效益测算。李天书发现，在这个在职员工近4万人的炼化企业中，仅管理人员就占总数的1/5，而管理效率却没有体现出来。随处可见的反倒是设备负荷低下、采购煤质不达标、加热炉热效率低以及各种“跑冒滴漏”。

效益测算无死角，装置对标全覆盖的结果是，短板和瓶颈暴露在全厂职工面前。

不算不知道，通过上千次的对标分析、无死角的效益测算发现，企业竟有13项超过1个亿的“出血点”。

比如，中石油集团规定加热炉排烟温度指标为140℃~180℃，而抚顺石化的温度指标是180℃~360℃，带走的过多热量造成的损失何止一个亿。

煤炭采购问题最为突出，因为每年煤炭采购额都要占全年总采购额的1/3。

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“为抚顺石化供应电力、热力的抚顺石化公司热电厂的煤炭，多年来一直存在煤质不达标的问题。”李天书表示，热电厂外部采购的煤炭原本应该是5000大卡，但实际只有3200大卡左右。该热电厂一年使用煤炭采购量的总价能达到13亿元左右，仅按照每吨煤炭损失400大卡计算，造成的总损失就超过1亿元。

一个月以后，在该公司生产调度视频会上，李天书就煤炭采购方面出现的问题进行了直斥：相关人员该当何罪?他表示：“再出现这样问题，一律严肃追究责任。”

一个半小时的讲话，抚顺石化的职工们“啪啪”鼓掌，他们似乎看到了“亏损王”的一线生机。

社会化用工，减员7500人

找到亏损的症结，改革开始启动。“增加造血点，堵住出血点”成为当务之急。

一系列强化费用管理，关闭13套装置，宜油则油，宜化则化，编制7套最佳加工路线和最佳效益路线等多项改革在会后开始逐步推进。有些改革很快见效，其中，仅印刷费用一项就下降80%。

然而，动了既得利益者的“蛋糕”势必会遭到威胁。李天书告诉记者，随着改革措施的推进，“堵大门喊口号”的集体上访并未停止。

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“对歪风邪气，你强它就弱，要是我们屈服了，抚顺石化的改革就无法推进。”李天书说。他首先了解情况，合理诉求快事快办，并且鼓励大家去法院依法维权，诉讼费用厂里先垫上。而对不合理诉求则坚决抵制。

不过，改革之路从来都不平坦。

如何在现有的情况下充分发挥人力的效力?在管理中，李天书开始强化人的潜能发挥。对民主测评与考核靠后5%的管理、技术人员进行诫勉谈话或调离岗位。

“我们统一思想抓班子建设，20个基层单位调了一大批干部，这是在多层测评考核的基础上进行的。”李天书表示，一定要选大家认可的，让老实人能干事的人上。

对于如何发挥技术人员的潜力，李天书给技术人员打开几个成长的通道，业务好管理弱走不到领导岗位的就走专家系统，享受的待遇不次于行政干部。这极大地解决了一批技术人才的消沉问题。“当然，正向激励的同时还有反向约束，能者上庸者下。”李天书表示。

如今，抚顺石化机关的基层、辅业岗位已经向一线流动了462人，清理外雇用工1877人、“三长”人员496人。几项措施下来，一年半的时间企业减员7500人，人员总数保持负增长，力度之大超乎想象。

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李天书告诉记者，社会化用工的减员曾碰到很多问题，“企业多，装置多，大家感觉用工还不够为什么要减?装置都要开不下去了。”

为此，李天书确定了“增人不增奖金，减人不减奖金”的政策，“原来大家都要人，至少增加10%的人手，所以效益也会摊薄10%。现在你要多少我给你多少，但是渐渐地大家都不要人了，12人的班组也减到8人，力工干的活现在员工在干，员工的承受能力大大增强。”

“下一步我们会考虑定岗定编，看看还有没有进一步减员增效的可能。”李天书说。

• 月核算变日核算

解决人的问题的同时，对生产流程的管理也是减亏的决定因素之一。

为了在公司营造“全员关注效益、人人精打细算”的良好氛围，从2015年3月起，李天书将集团公司考核的29项KPI指标分解成公司、机关、厂、车间、班组、岗位“六级”21类2.65万项指标和具体任务，横向到边、纵向到底，并实行“日核算、周测算、月分析，适时优化、快速决策”的管理体系。公司每日发布产品获利排序表，直属单位每周通报利润和成本费用情况，做到边际贡献、成本费用与生产计划整体联动。

通过测算，抚顺石化确定了石蜡生产线路最佳，其次是加氢裂化—乙烯生产线，最后是催化裂化生产线的效益排序。基于此，2015年，抚顺石化投入350万元专项资金，对石蜡生产线进行消缺，石蜡同比增产6.37万吨，增加效益1.71亿元。

日核算不仅为计划部门确定最佳效益生产路线提供了参考，还打破了部门界限和利益藩篱。“生产部门严格按计划路线组织生产，从而通过效益这个指挥棒，将财务、计划、生产、销售环环相扣联系在一起。”

“管理增效，是最没有成本的增效，来得快，也最有价值。”李天书说，显然，这种最赚钱的方式让抚顺石化找到了。

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如今，抚顺石化公司90%以上指标实现明显好转，28项主要经济技术指标进入先进行列。主动多争取原油资源25万吨，增效1.95亿元;外购裂解原料31.5万吨，大乙烯盈利15.8亿元，成为创效主战场，综合指标排名第一。生产石蜡、高标号汽油、低凝柴油等高效产品350万吨，增产71万吨，增效3.62亿元。石蜡、石油焦量、价格持续领跑市场。投入专项资金6000万元，实施天然气利用、轻烃卸车等23个投资少、见效快的项目，年创效4.61亿元。开发生产聚丙烯FC730l等17项、30万吨新产品，增效1.57亿元。HPP1850、DP800等11项产品填补国内空白和获得国家专利授权。

除此之外，抚顺石化还从多方面开展降本增效，在油价低位运行的当下，实现了逆势增长。

据李天书介绍，抚顺石化2014年的减亏幅度就在中石油系统位居第一。2015年，抚顺石化盈利3228万元，减亏44.05亿元，减亏幅度位居第二，公司不仅从盈利倒数第一名跃居前四名，总体费用还下降了30%，减成本达2.09亿元，彻底摆脱了亏损企业的帽子，2016年上半年已实现利润18.3亿元。