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董秀玉
原圖鏈接 圖片來源搜狐 北京三聯書店總經理、總編輯
出生	1941年 上海
國籍	中國
職業	編輯

董秀玉，1941年生，上海人。1956年進入人民出版社，1979年任《讀書》編輯部副主任，1986年擔任三聯書店副總經理、副總編。1987年任香港三聯書店總經理、總編輯。1993年回北京任三聯書店總經理、總編輯，1994年創辦《三聯生活周刊》，1996年創辦"韜奮圖書中心"，2014年創辦"活字文化"。

人物經歷

董秀玉，女，1941年生，上海人。1956年進入人民出版社，1979年任《讀書》編輯部副主任，1986年擔任三聯 書店副總經理、副總編。1987年任香港三聯書店總經理、總編輯。1993年回北京任三聯書店總經理、總編輯，1994年創辦《三聯生活周刊》，1996年創辦"韜奮圖書中心"。在2002年退休前，與同仁一起續寫了新三聯的輝煌。

1956年考入人民出版社，任校對;

1975年人民出版社編輯部，任編輯;

1978年下半年參與《讀書》籌備，1979年任《讀書》編輯部副主任;

1986年任三聯書店副總經理、副總編;

1987年赴港，任香港三聯書店總經理、總編輯;

1993年任三聯書店總經理、總編輯;

2002年9月退休。

2014年創辦"活字文化"。

1956年，我16歲，稀里糊塗又歡歡喜喜地考進人民出版社。做校對，做出版，做編輯。沒想到一干就是50年。

做校對的時間最長，十幾年，但很喜歡，因為可以每天讀書稿。校對時不能仔細讀，就中午讀、晚上讀，遇到喜歡的更是來來回回反覆讀。校對不可改原稿，但能提問題，我就用鉛筆提好多問題，作者退回，槓的槓，改的改，就像改我的作文。校對工作讓我有機會請教了無數的老師。這是我熟悉出版、積累知識的重要時期。用心做，好的校對真比一般編輯都厲害。

做出版，只是掛了一個名。剛提我當出版部副主任，我對當幹部興趣不大，正在磨蹭，就聽說編輯部一臨時項目要組一臨時編輯組，缺一責任編輯，這楞頭青立馬衝上去報了名。就這樣，副主任的桌子空了大半年，直到我正式調到編輯部才撤掉。

生命中最重要的轉折點，是1978年文革結束，參與籌備《讀書》雜誌並在其中工作。那之前，年年勞模、先進，還當過全國"三八紅旗手"，――但那只是一股衝勁，肯干，肯吃苦，願意學習;思想上的升華不夠，理性層次不夠。真正的提升，形成明晰的文化理念和覺悟，還是始於參與了《讀書》的工作，接觸了中國當時最優秀的出版人和學者。

1978年下半年，四人幫剛剛打倒，個人迷信未除，十一屆三中全會尚未召開，大部分人餘悸未消，政治空氣乍暖還寒。剛從幹校返回的老同志，陳翰伯、陳原、范用、倪子明等就開始醞釀和籌備《讀書》創刊。那真不僅是一本雜誌的問題，那是撥亂反正、捍衛真理、科學與啟蒙，是向極左思潮的宣戰!以翰伯同志為首的老同志高高舉起了這杆大旗。

籌備會多半在翰伯同志家裡開，討論作為以書為中心的思想評論刊物的思想境界，在思想界的戰鬥作用，如何"解放思想，開動機器"，真正做到讓讀者開卷有益，強調記錄時代腳步，更強調實事求是探索真理堅持真理。

翰伯同志寫了《告讀者》，迎着十年浩劫後的春寒料峭和文化的一片凋零，明確表示本刊性格:一、不怕頂頭逆風，不信歪門邪道，解放思想的旗幟始終鮮明。二、平等待人。只用批評的武器，不用武器的批評。打棍子的文章不登。三、提供知識。博採中外，掇拾古今。四、文風可喜。廢話、空話，幫腔幫調不說，八股文不要。

編輯部規定不登應景文章，不要領導人簽字題詞，不要用偉大領袖、敬愛的…英明的…等詞語，不要搞"梁山泊英雄排座次"。提倡"讀書之風，思考之風，探討之風和平等待人之風"。

大家也討論韜奮先生"刊物無言論即無生命"的話，力爭每期都有思想境界高的重頭文章。文章不拘一格，但"要有材料，有觀點，能夠啟發思想。"要求"切中時弊。大膽些，得罪些小人無妨。"

陳原同志特別重視"讀者.作者.編者"這一欄，說"這一欄辦好了，是民主論壇，勝似擺起姿勢拍照，少些裝模作樣。"

董秀玉
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還有作者們，《讀書無禁區》，《人的太陽必然升起》，《真理不是權力的奴僕》……每期幾乎都有震撼心靈的文章。

這種思想和心靈的薰陶，為我開啟了全新的世界。讓我懂得應當怎樣愛我們的國家、民族;怎樣才是真正的文化事業，做個大寫的人應有怎樣的擔當。這一切讓我受益終生。

這是個大題目，幾乎包括了我事業的一生。

三聯以前是人民社的另一個牌子。《讀書》就在人民社期間以三聯名義倡刊出版的。所以，我應可算在三聯從一而終的吧?

1986年三聯從人民社獨立出來，讓我做副總經理副總編。可自己覺得沒啥改變。范用同志剛退，但還能常來，前面還有沈老總，我只要認真做事就好了。

那兩年可真叫形勢大好，後面有甘陽他們的現代學術文庫編委會幫着選書編書，前面市場如饑似渴，什麼書拿出去起印就兩萬冊。最神的是海德格爾那麼難懂的《存在與時間》居然也銷到7萬冊。大夥的心那叫齊，熱火朝天。

印象最深的一件事?是那次書會。在勞動人民文化宮，我們抽籤到的攤位位置不好，在很裡面。那天我守攤，看到兩個女學生，一面到處看一邊說，"你看你看，這麼多好書，怎麼辦怎麼辦?"她倆從褲袋裡掏錢、點錢，悄悄說:"不夠啊，怎辦?""那可一定要買的啊""這樣好不好，下月我倆吃一份飯，省下一份，好嗎?"

她倆點着頭笑了，我卻差點掉下淚來。為這些人，這工作真值、真好。

當表嬸的日子

1987年下半年，聯合出版集團聘我到港三聯。為什麼選我?真不知道。是不是因為我比較傻?呵呵……

其實當時我還真挺傻的，啥也不懂。在北京幹得正歡，孤身一人赴港，幹什麼、怎麼幹都不知道。有朋友說，香港，英人統治，文化沙漠，看不起大陸表叔，尤其你還是個女的?!也有老同志說，那三聯可比北京的大，有出版社、大書店，還有最大的簡體版圖書的總發行所，海外的大批機構和業務。…我心裡也真怯。一直拖着下不了決心。忽然不知哪裡颳起個風，說可能要調我去哪個司，這下把我嚇着了，我可不是進衙門的料，於是趕快答應去港，就這樣當了香港三聯的老總。

難不難?好難啊。語言不是問題(雖然我到回來也沒學會講廣東話)，關鍵是思想隔閡和經濟上的窟窿。

集團領導很坦誠，全盤托出問題，並明確任務:給兩個月調研做方案，88年初上任，當年自負盈虧。我一聽就跳起來，"害我哪?十年虧損的大窟窿，讓我當年盈利?"可是不能討價還價。我只能抱着個大腦袋來迴轉。完全沒有絲毫的思想準備，一下子給扔進了完全不熟悉的文化市場。

第一天去上班，還沒坐下，代理總經理就說，"董秀玉哪，我們昨天開會，大家都反對從大陸請人過來，這樣做是不對的。…"我一下就傻了，聽不見他下面說什麼。可我的犟勁也上來了，說，"我了解。可是我已經來了，那就先試試?不行再回去。"

第二天開會宣布決定，然後代理總經理說，"為了鍛煉董秀玉，大家不要講普通話。…"

其實，這只是開始的隔閡，進入後同事都非常好，真正的壓力還是實際問題。

欣慰的是《讀書》幫我跨出了第一步。不久報上發了小塊豆腐乾文章，標題是《有料表嬸》，講由北京《讀書》來港，尤其推崇雜誌的影響力。想不到，一下成了"表嬸"。

從此開始了五個年頭的港三聯工作，同時直接告別了一沾枕頭就睡着的幸福生活。那幾年，做了調整改革、團結員工、開拓發展三方面的工作，從經營理念、組織架構、幹部隊伍的轉變調整，到發行方式、進貨制度、門市服務的革新完善，再是選題的優化。其實最根本的還是經營理念的轉變，從封閉式的內部管理，轉變為真正直面市場，其餘的改革就順理成章了。

第一年，就摘掉了長期虧損的帽子，開始盈利，士氣大振。89年再接再厲，在當年職工流失45%的情況下，還是將贏利增長了44%。三聯熱氣騰騰，幹勁十足。三聯要徹底改變面貌，必須在突破中求發展。我們開了三聯40多年歷史上的第二個更大、更新型的書店，當年賺回貨底;與上海合作在淮海路開了滬港三聯，至今效益甚好;在當時尚未與中國建交的韓國辦了一次大型中國書展，幾百萬圖書一本也沒帶回來……90年比上年增加利潤139%，91年又增加62%。而更重要的是，幹部員工在發展中看到了三聯的希望，士氣高昂，這才是企業成功的保障。

這又是人生的一大拐點。幾年真正市場經濟的拼搏，鍛煉教會了我太多。集團領導的放手和支持，幹部的專業和配合，員工的兢業和努力，香港文化界的熱情和呵護，都讓感恩於心。在離港前職工自發組織的送別會上，被大家的熱情感動得又哭又笑，只會說，這是福氣，有這份情，什麼都值了。

人物評價

董秀玉是個奇妙的女人。在文化人中，她特別能幹實事，像"開荒牛"，十幾年裡把香港北京兩個三聯書店打理得風生水起;在"出版商"中，她又特別的有文化關懷和文化自主性。她能像男人一樣態度強硬地幹大事，又存留着女人柔軟而敏銳的心，還有孩子一樣徹亮的眼睛和童真的笑。她40來歲到香港三聯執掌大局，獨當一面地拼殺，老辣幹練;而到了60多歲，聊天到動容處，她還會含淚、會做鬼臉、會趴在桌上笑得發顫。她就是這樣一個矛盾而和諧的人。

工作經驗

經驗一

發展戰略的確定，真是一個企業發展最為重要的第一步。

董秀玉
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當年在聯合出版集團，交代任務後就放手讓你去搏。三聯當時在地下室畫出"一機兩翼"的發展藍圖:以本版圖書為中心、打開通道、發展期刊群，這是面對現實、把握趨勢後的系統思考，也是整合資源的策略把握，更是大家團結奮鬥的方向和凝聚力。為以後的發展明確了目標。這個時代，面對競爭劇烈的市場經濟，沒有目標的過一天算一天，瞎貓碰死耗子，是沒有希望的。

經驗二

團隊的培養。人是競爭力的第一要素，創新的基礎。出版事業必須依靠團隊合作才能做出優秀成績。

三聯隊伍的素質很好，雖然負荷重、壓力大，但始終努力樂觀、團結正派。三聯的編輯從來沒有利潤指標的壓力，但選題被批准之難也是眾所周知的。要求不但是好書，還必須適合三聯文化特色，必須可以長銷;選題應該創新、有市場空間又不同質。這要求編輯關心市場，多讀書多交朋友多思考，心志要高眼界要遠。我們給了一些條件，如內部培訓、鼓勵參與各種學術研討活動，活躍選題討論會等，但總的說還是系統培養少，創新機制也不夠。

現在不少出版社作跨學科、跨媒介的員工系統培訓計劃，在總的發展戰略上的不斷創新，給幹部員工實戰的鍛煉和教育，這是比什麼都重要的根本工作。

經驗三

守住文化尊嚴，紮根品牌形象。這是我上任北京三聯後不斷在談，並堅持實踐的根本問題。

1993年初我在一篇文章中寫過:"作為文化產業的出版界，一直在文化責任和商業利益兩種功能的巨大混亂中拉鋸。啟發知性的出版物是社會發展不可或缺的能源，而商業利益亦是企業發展必備的動力。出版者必須在不斷抗拒一元化及平庸化的壓力中，緊跟時代與社會，尋求持續的突破和發展。對於一個出版社來說，他的出版物，他的事業發展，就是出版人的追求和理念的寫照。"

1994年，我在"總編輯新年獻辭"中發表《留住尊嚴》，強調出版作為文化產業，必須堅守文化尊嚴，通過不斷增長實力去引領市場。

完全從市場經濟的角度看，守住文化的尊嚴何嘗不是品牌的基礎。哪一家著名的大出版公司會沒有方向、不管不顧的亂出書?又有誰把自己的招牌掰碎了隨便賣?只有在文化責任和商業利益的博弈中運轉自如、具長遠戰略眼光、守得住根本，不斷積累、強化自己品牌，才會擁有最多的忠誠讀者，才真正是市場經濟的弄潮兒。

三聯為什麼做金庸?這個問題好。首先，品牌的積累應該是多元的，三聯當時的書刊是"分層一流(小眾、中眾、大眾均要求一流)"的結構模式，我認為金庸小說可以進文學殿堂，是大眾讀物中的一流作品。我從香港回來時，其他武俠小說大家的作品也拿得到，但不敢拿。我得守緊在長期的歷史積累中形成的三聯品牌。由於合作方式的原因，發行量雖大，我們的利益並不大，我還是接受。因為流動資金量大，光這一套書，每年現金流幾千萬，這對一個剛起步的企業極為重要(93年我接手時全年銷售總碼洋才711萬)。但我經營時也極為小心，從不讓它上訂貨會。因為每次訂貨會的貨款有限，訂了金庸就很難再訂別的。我不上，書店只能訂本版書，保證了我的根本，金庸則隨要隨添，不影響銷售。這樣，即使金庸撤走，我也不會受太大影響。事實上，十年後的版權轉移，真對我們沒影響。

經驗四

政績、面子重要，還是企業的長遠利益重要。

這個問題看似簡單，實際問題最大。政績、面子還連着位子票子，衡量起來難度就大了。

我在三聯干過一些傻事，但自己想想還是值。

先是蓋樓，因為土地面積極小(2000平米)，後面又是居民樓怕擋光，只能蓋兩層。後來變成個斜坡形的四層(三層3/4，四層1/2)。可這地點實在太好，蓋這麼點房真不甘心。遂決定挖兩層地下室(這可得多花不少錢)。再捉摸，按發展規劃，我們有機會買下那居民樓，那我們這樓就可以長高，十層沒問題，於是決定打下十層的地基，以後長高就不必推倒重來了。當然，這更得多花錢。這就挺傻。

房蓋成，想開書店，從傳統或發展看，都應開。全體員工也支持。於是最好的樓下兩層加最大的地下一層交書店，全社只得擠進那1/2的四層里，員工大統間，領導小小間。有領導笑我們，舒服的大辦公室不要，開什麼書店?傻不傻!

《三聯生活周刊》起起落落反反覆覆，好不容易到99年開始贏利，2000年繼續贏利，仍是雙周刊。幾年下來期刊格局大變，周刊紛起。"生活"如不及時改周刊，一定優勢盡失;而要改刊更是大難，一是又需資金的大投入，二是又會有1-2年的虧損期。原來的合資經營方不干，需另找資金投入，原有的合作方又不甘心，封砸了辦公室，打起了官司。我一面找資金，一面打官司，同時還必須在不動用出版社一分錢的情況下(我答應過社委會辦周刊不花社裡一分錢)把周刊轉過來。那一年我真是瘋了似的忙，而那一年我已經應該退休了。關心我的朋友說，"你傻不傻，不轉，你這塊賬是贏利;轉了，賬是赤字。你幾十年做得辛辛苦苦漂漂亮亮，為什麼退休了還非要弄成這樣一張成績單?"我說，"不會啊，我手裡的廣告可以保證最多兩年後一定贏利，而且一定是大利。""兩年後，那會是你的成績嗎?"我啞然。但想來想去，這是必須的選擇。就算我傻吧。

最後，就傻到底吧。為了讓後任不要有太多負擔，我清庫房、理壞賬，儘可能在任上把這些從我賬上清掉，使利潤從2001年的上千萬元儘量下調。財務說這樣對以後的發展會好，我同意。其實，只要做了應做的事情，成績單如何，對我來說真不重要。

還有許多大大小小的傻，但在企業的長遠發展利益面前，我覺得還是傻一點為好。

這些，是我那十年在北京三聯做的、我認為是很重要的一些基礎工作。審計小組和集團有關領導也肯定了這些工作的紮實。但那真還只是個起步，只有在這些基礎工作上繼續改革創新和不斷調整，才能實現三聯的真正飛躍。

後三聯時代

2002年，我打的退休報告被批准，9月正式退休。我在57歲的時候就給署里打過報告，希望上來新人(也舉薦了具體的年輕人)，自己退二線。這樣有個共同工作期，有較長的溝通與交流，對企業發展有利。署里認同這想法，但還是難以實施。其實，事業就像滾滾長河，一浪推一浪，新老的及時更替很重要，新鮮的血液為企業帶來更強勁的生命力。

我交得乾乾淨淨就出去開會、玩兒了。以後就一直忙，倒是困繞我20年的嚴重失眠，退休一個月後居然不治而愈，真是我的大開心。

我離開後，三聯確實發生了很多事，包括起伏和波折，我沒什麼話好說，只希望三聯好。我對三聯從來有信心。

《我們仨》是我退休後編的第一本書。這本書我知道會暢銷，但沒想到那麼暢銷。一開始我估計起碼可印20萬，可最後賣了70多萬冊。楊先生用她的全部感情在寫，讀者也用心在讀，這種心和感情的深入交流真是太難得了。

是的，按照三聯現在的規矩，編輯是有提成，但我退休了，大概就不能算他們的編輯了吧。我沒想這麼多，只是覺得這書應該是三聯的，我離開了，就算是送給三聯的一份禮物吧。

現在我當着工作室的顧問，又組織和參與着幾個國際性的年會，可以做自己喜歡做的事，做自己喜歡的書。我覺得很充實、很開心，真有做回我自己的感覺。

活字文化

2014 年，資深出版人董秀玉退休後再度出山，創辦北京傳世智庫文化有限公司 (活字文化)。

與一般作坊式的文化公司不同，"活字文化"更像是一個具有同樣志趣和情懷的幾位資深出版人組成的鬆散組織，頗有幾分西方"獨立出版"的意味。他們希望能夠立足本土、面向世界、活化海內外優質人文資源。董秀玉憑藉在出版業多年積累的人脈和聲望，給活字文化號召來了國內外具有影響的編輯和優質的作者資源。這些人因為對出版、對兒童、對文化的共同理想聚在一起，將"活"的文字進行無限的組合，帶給兒童、大人讀者無限的可能，創造屬於未來的傳統。

其中，《給孩子的詩》共收錄詩歌101 首，其中有 56 位外國詩人及 51 位譯者的 70 首外文詩，30 位大陸及港台華語詩人的 31 首中文詩，食指是其中唯一一個被北島選了兩首詩歌的華語詩人。