企業核心能力

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企業核心能力是中國專有名詞。

世界三大漢語詞典分別是中國大陸的《 漢語大詞典》(共13冊，5.6萬詞條，37萬單詞)、中國台灣的《 中文大辭典 》(共10冊，5萬詞條，40萬單詞)以及日本的《 大漢和辭典 》(共13冊，4.9萬詞條，40萬單詞)。漢字是記錄漢語的文字，它已有六千年左右的歷史，是世界上最古老的文字之一。

目錄

名詞解釋

企業核心能力又稱核心競爭力，是指企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠持續比其競爭對手做得更好的能力。核心能力的概念打破了以往企業的管理人員把企業看成是各項業務組合的思維模式，認識到企業是一種能力的組合，它可以使企業獲得穩定、持續的競爭優勢和超額利潤。

一個企業擁有的核心能力可能不止一種，少數表現卓越的企業同時擁有好幾種核心能力。在實踐中，各個企業所表現出來的核心能力多種多樣：開發受消費者歡迎的產品的創新能力；生產高質量產品的技能；創建和操作一個能夠快速而準確地處理客戶訂單系統的訣竅；提供很好的售後服務的能力；選擇恰當的零售地點的技能；研究客戶需求和消費品味、準確把握市場變化趨勢的獨特方法；對供應鏈的高效管理能力；吸引客戶和其他外部人員深度參與新產品設計、開發的機制和體系，等等。無論哪一種核心能力，

從根本上說，都不是一種單項知識、技術或資源，而是企業中各個不同部分有效合作的結果，也就是各種單項知識、技術或資源整合的結果。這種核心能力深深地根植於企業的各種知識、技巧和人的能力之中。

普雷哈拉德和哈梅爾形象地把企業的核心能力、核心產品和最終產品分別比喻為一棵樹的樹根、樹幹和花果。其中，核心能力是樹根，它將營養成分源源不斷地首先輸送到樹幹，培育出核心產品，然後通過樹幹即核心產品結出花果即各種最終產品。以目本本田公司為例，其核心競爭力是強大的研發能力，特別是發動機的研發與製造技術：核心產品就是本田公司開發、生產的各種性能優越的發動機：在核心產品的基礎上生產的最終產品，則是本田公司通過逐步拓寬的生產線生產出來的專業賽車、摩托車以及割草機、節能車、小型飛機、雪地車等陸地、空中、水上的一系列產品。

核心能力的特徵

核心能力一般具有如下特徵：

（1）價值性。核心能力具有戰略價值，能夠幫助企業在創造價值的活動中做得比競爭對豐更優秀，包括向顧客提供超出期望的利益，以及為企業創造長期競爭優勢和超過行業平均利潤水平的利潤。

（2）獨特性。核心能力是企業所獨有的，同行競爭者不會擁有相同的核心能力。核心能力往往是在企業創始人或企業的成長過程中逐漸形成的，是企業的資源和能力長期積累、優化的結果。核心能力難以通過市場交易獲取，也難以通過複製或模仿獲得。

（3）可延展性。核心能力是整個企業業務的基礎，既能夠不斷衍生出新的核心產品和最終產品，也可以溢出、滲透、輻射、擴散到企業經營的其他相關產業，從而使企業在原有業務領域保持競爭優勢的同時，在其他相關業務領域獲得持續競爭優勢。

（4）不可替代性。企業除核心能力之外，一般還擁有其他各種能力，其中有些能力也會給企業帶來競爭優勢，如通過成功地組織營銷活動在一定時期提高了企業或產品的聲譽，但是，這種聲譽由於不是源於企業的核心能力，因而雖能給企業帶來一定的價值或效益，但難以具有持久性。企業的核心能力是其他能力不可替代的。

核心能力的識別與評價

（1）識別與評價的方法。企業的核心能力就其本質來講十分複雜和微妙，難以直接顯露在人們面前。那麼，企業如何才能識別並評價自己的核心能力呢?企業可以採用以下幾種方法對自身的核心能力做出識別與評價。

①企業的自我評價。一種既快速又經濟的辦法就是企業在自己內部收集信息，例如，通過績效趨勢分析來判斷與競爭對手相比企業經營是在改善還是在惡化；企業的內部人員根據自己的行業經驗來判斷企業是否在某一特定方面強於競爭對手。

②產業內部比較。產業專家通常會收集這個產業內企業的某些數據並進行企業間的比較，所收集的數據包括市場份額、成本結構、關鍵成本以及顧客滿意度等。這類信息可以告訴企業自己是否強於競爭對手，但是並沒有告訴其導致該結果的原因。

③基準分析。基準分析是企業比較自己和競爭對手的業績，包括單個或多種具體活動、系統或過程的比較。最理想的方法是企業把自己和一流企業相比較，無論它們是否處在同一個產業。另一種方法是把企業與產業內的國內外其他企業進行比較，通常跨國企業會把自己的子公司設在好幾個不同的國家，因而可以把企業與跨國公司在該國家設立的子公司進行比較，因為它們具有共同的經營環境與成本結構，特別是信息之間具有很強的可比性。

④成本驅動力和作業成本法。企業使用作業成本法以找出企業的成本驅動力，這與傳統的成本會計方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驅動力並非易事，因為作業一般不只是某項具體的活動，而是由一系列活動形成的系統。為了簡便，我們可以找出對顧客沒有什麼價值但投人較多，以及對顧客有價值但投人不夠的活動。

⑤收集競爭對手的信息。企業有多種收集其競爭對手信息的方式，主要包括：與顧客進行溝通；與供應商、代理人、發行人以及產業分析師進行溝通；對競爭對手進行實地考察；分析競爭對手的產品；通過私下溝通、電話交談以及網上交談的方式詢問對方的產品；雇用競爭對手的員工等。

（2）基準分析概述。如上所述，基準分析是企業之間進行業績比較的一種重要方法，其目的是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，補己之短；根據其不足，選擇突破口，從而幫助企業從競爭對手的表現中獲得思路和經驗，衝出競爭者的包圍，超越競爭對手。

①基準對象。一般來說，能夠衡量業績的活動都可以成為基準對象。當然，把企業的每一項活動都作為基準對象是不切實際的，企業可以主要關注以下幾個領域；占用較多資金的活動；能顯著改善與顧客關係的活動：能最終影響企業結果的活動等。

②基準類型。基準對象的不同決定了基準類型的不同。基準類型主要包括內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準五種類型：

內部基準。即企業內部各個部門之間互為基準進行學習與比較。企業內部由於存在着處於不同地理區域的部門，它們之間有着不同的歷史和文化、不同的業務類型以及管理層與職員之間不同程度的融洽關係，因此可互為基準進行比較。競爭性基準。即直接以競爭對手為基準進行比較。企業需要收集關於競爭對手的產品、經營過程以及業績方面的具體信息，與企業自身的情況進行比較。由於有些在商業上比較敏感的信息不容易獲取，因而有時還需要藉助第三方的幫助。

過程或活動基準。即以具有類似核心經營業務的企業為基準進行比較，但是二者之自的產品和服務不存在直接競爭的關條。例如，一家電冰箱製造商以一家生產空調的企業為基準對象進行比較。這兩家企業生產的產品不具有直接競爭的關係，但是兩家企業都具有家電技術研發、製造、營銷等類似的核心經營業務。這類基準分析的目的在於找出企業做得最突出的方面，例如，生產製造、市場營銷、產品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。

一般基準。即以具有相同業務功能的企業為基準進行比較。例如，金融業和酒店業都是服務行業，具有相同的業務功能，因此，一家金融企業就可以以一家酒店為基準對象進行比較。

顧客基準。即以顧客的預期為基準進行比較。越來越多的企業選擇過程或活動基準進行分析比較。由於過程或活動基準的對象不是直接的競爭對手，因而更容易獲取相關的信息，從而更有利於企業發現不足之處或創新點。例如，對於一家致力提高質量、降低成本的酒店來說，需要確定能為酒店帶來最大收益的客戶，並着重滿足這些客戶的需求。酒店如果從客戶滿意度調查中發現其並未完全滿足有利可圖的商務旅行者的需求，就可運用過程或活動基準分析方法，了解其他公司如何滿足這類客戶的需求。這些公司可能包括諸如航空業、餐飲業等其他產業的公司。

③基準分析實踐一一個企業進行基準分析的成敗主要取決於高層管理人員的行為，他們必須清楚地認識到企業需要改革的地方。企業實施基準分析的具體步驟如下：

第一步是選擇基準對象。管理人員在明確基準對象時應儘可能地精確。例如，企業如果考察的是顧客服務質量，那麼管理人員就需要對與顧客服務相關的具體活動或領域非常熟悉。顧客服務包含相當多的活動，包括訂單管理、諮詢回應、顧客投訴的處理，開立信用證以及貨品計價等，這些活動之間都是相互獨立的，它們有各自的技術與管理控制且屬於不同的過程。

第二步是建立基準分析小組。小組成員需要包括涉及每項活動的戰略上、功能上及戰術上的代表成員。如果企業需要減少貨品的返回率，則基準分析小組成員就需要包括顧客服務代表、收貨員、裝載人員以及質量控制管理人員等。

第三步是決定進行基準分析的問題，並決定對哪家企業做這樣的分析。藉助專家顧問、產業協會以及產業新聞媒介的力量，企業可以作出正確的決定。一旦確認了最優分析和比較對象，基準分析小組就可以收集對方的數據進行分析，把本企業的業績與對方的業績進行比較，以幫助自己找到可以改進的地方。基準分析小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業所要付出的努力水平。

（3）競爭對手分析。與競爭對手進行比較所得出的企業競爭優勢能為企業帶來有用的戰略信息。本章第一節關於競爭對手的未來目標、假設、現行戰略和潛在能力的分析都是企業自身核心能力識別和評價不可或缺的步驟和內容。

企業核心能力與成功關鍵因素的區別 企業核心能力與成功關鍵因素是兩類不同的概念。成功關鍵因素應被看作是產業和市場層次的特徵，而不是針對某個個別公司。擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。比如，一個公司要成為成功的體育運動鞋的供應商，它就必須有發展新款式、管理供應商和分銷商網絡以及進行營銷活動的能力。但只有這些還不夠，所有大運動鞋公司都有產品發展部門、供應商和銷售網絡以及很大的營銷預算，然而只有少數公司如耐克，才能將這些活動做得很出色，從而創造出高於競爭對手的價值。

企業核心能力和成功關鍵因素的共同之處在於它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們在概念上的區別是清楚的，但在特定的環境中區分它們並不容易。例如，一個成功關鍵因素可能是某產業所有企業要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨特能力。