全球價值鏈

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全球價值鏈是全國科學技術名詞審定委員會審定、公布的專有名詞。

關於中國文字的起源主要有兩種觀點：起源於刻畫符號和「圖畫文字」起源說。我們現在已知的最早的文字是安陽殷墟出土的甲骨文。

目錄

名詞解釋

全球價值鏈是指在全球範圍內為實現商品或服務價值而連接生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨國企業網絡組織，涉及從原料採集和運輸、半成品和成品的生產和分銷，直至最終消費和回收處理的過程。它包括所有參與者和生產銷售等活動的組織及其價值利潤分配，並且通過自動化的業務流程和供應商、合作夥伴以及客戶的鏈接，以支持機構的能力和效率。該定義強調了不同國家（地區）的企業在全球業務活動中的價值鏈環節間的關聯互動和博弈。

全球價值鏈中企業的角色定位

（1）領先企業。全球價值鏈通常由領先企業（實力雄厚的跨國企業）主導，在其子公司網絡（直接投資）、.合作夥伴（非股權形式）和市場供應商（貿易商）之間進行投入品與產出品跨境交易。領先企業擁有產品、技術、品牌、營銷渠道、規模經濟等壟斷優勢，擔負全球價值鏈戰略制定、組織領導以及管理工作，在全球生產網絡中擁有絕對的控制力和影響力。領先企業靈活運用企業國際化經營三種主要方式—貿易、直接投資、非股權形式，以獲取其在全球價值鏈中最有利的地位和最大的價值增值。

（2）一級供應商。供應商由於缺乏技術、品牌等關鍵資源的優勢，通常在生產網絡中處於從屬地位。而具有不同能力的供應商則處於不同的層級。技術能力較強、具有較高成本優勢的一級供應商能夠起到在領先企業和本地供應商之間的橋樑作用，除了必須由領先企業承擔的核心技術研發和營銷渠道構建等功能外，能夠承擔諸如部件的生產、組裝、物流等外圍管理工作。一級供應商可以通過其擁有的非核心技術創新以及生產成本的相對優勢，在金球價值鏈中獲得相對較高的地位與價值增值。

（3）其他層級供應商。以微弱比較優勢參與全球價值鏈的企業通常處在二級、三級或更低級別供應商的位置。這些企業與一級供應商相聯繫，承接價值網絡中非關鍵環節的非核心生產活如母行簡單組裝、初始設備製造（Original Equipment Manufacturer,OEM）等。例如日本汽車、製造體系就包括了一級供應商170家、二級供應商4 700家與三級供應商31 600家。其他層級的供應商由於缺乏對關鍵資源的掌控能力和技術創新能力，在全球價值鏈中處於較低的地位，也只能獲得較低的價值增值。

全球價值鏈中企業所在的位置決定了其利潤分配。有研究表明，美國的英特爾公司等主導了電子產業中芯片、軟件等高附加值部分的生產，並且能夠獲得高達60%的利潤；這些領先企業位於日本、韓國的一級供應商可以通過關鍵性電子零部件的生產獲得20%左右的利潤；而在中國等發展中國家的其他層級的供應商，對產成品進行加工、組裝或生產一般性的零部件，僅獲得其餘10%左右的利潤。

（4）合同製造商。合同製造商存在於全球生產網絡中，它們能夠為領先企業提供除關鍵環節設計和營銷以外的配套服務。合同製造商通常具備一定的技術能力，能夠承接領先企業對技術有一定要求的產品的生產，也可以獨立完成產品部分結構的生產。例如，初始設計製造商（Original Design ManufactureODM）就能夠為領先企業提供部分設計服務。中國台灣個人電腦產業存在大量該類型的供應商。從企業技術能力考察，合同製造商與一級供應商相類似，二者所不同的是與領先企業的密切程度有所差異。合同製造商往往參與多個全球價值鏈，對領先企業的依賴度較低，也較少承擔對領先企業和其他層級供應商的連接橋樑作用。

全球價值鏈的分工模式

全球價值鏈分工可以通過企業國際化經營的三種基本方式來實現。一是通過領先企業進行海外直接投資將部分生產環節轉移到海外子公司或分支機構，海外子公司或分支機構與國內剩餘的生產環節共同構成全球價值鏈分工形態；二是領先企業通過正常的國際貿易市場機制獲取其生產環節所需的商品和服務；三是領先企業通過非股權方式與分布在不同國家（地區）的供應商進行合作。非股權方式具有多種類型，採用的協調機制也不盡相同，相關研究歸納出領先企業與非股權供應商之間存在三種分工模式--俘獲刑、模塊型和關聯型。綜合前面兩種類型，全球價值鏈的分工模式可以分為以下五種類型。

（1）科層型價值鏈。當產品的生產規格不易編碼（即不易歸納整理）、產品結構非常複雜、缺乏具有較強競爭力的供應商時，領先企業最可能採用的分工模式是通過對外直接投資併購或新建適宜的供應商，在企業內部設立產品製造中心。在科層型價值鏈中，領先企業通過構建涵蓋人力資源、財務和運營管理等職能的「總部功能」，來有效地整合、協調、管理各個子公司和分支機構在全球開展的各種複雜的生產及交易活動。

（2）市場型價值鏈。如果產品規格編碼容易、產品結構簡單、領先企業具備從分散在全球並完全獨立的企業獲得服務或服務於這些企業的能力時，將產生市場型分工模式。這種分工模式適合於標準化產品，能夠在市場上以貿易方式實現採購方與供給方之間的交易。由於交易的複雜度較低，領先企業只需具備簡單的協調能力就可以完成。

（3）俘獲型價值鏈。當產品規格和產品結構的複雜度都很高時，為減少內部化分工模式難以避免的交易複雜化，領先企業會尋求並「鎖定」一些自身能力不強的供應商進行交易，因而產生了俘獲型分工模式。在這種分工模式中，供應商的生產活動通常被限制在一個狹窄的範圍內，如簡單組裝、貼牌生產等，因此向其他類型價值鏈或其他領先企業轉換的成本很高，從而往往選擇停留在現有價值鏈中，即被「俘獲」。在這種模式中，領先企業的控制力和控制程度低於科層型分工模式文高於市場型分工模式；領先企業要對供應商提供清晰、成文的指示，並在必要時提供技術支持，供應商才能生產出滿足複雜規格要求的產品；領先企業主導、控制企業間的聯繫，同時也為供應商提供獲取更多資源和市場的機會。

（4）模塊型價值鏈。當產品結構具有模塊型特徵，就可以通過減少零部件之間的差異性而實現對零部件、產品、過程等規格的標準化，供應商也因此具有提供「一攬子」生產服務和模塊型產品的供應能力。由於統一編碼的存在，企業之間信息流動的數量和速度高於一般市場交易。產品規格的標準化意味着領先企業能夠獲得定製產品，而不必與供應商發生複雜的交易。模塊式分工模式可實現全球價值鏈協調成本最小化、選擇和更換供應商便利化。該管理模式廣泛應用於電子產業。

（5）關聯型價值鏈。當產品規格非常複雜、難以編碼，同時交易複雜且供應商的能力較強時，將產生關聯型分工模式。由於買賣雙方必須要對那些難以編碼的知識進行傳遞，且競爭力較強的供應商可以為領先企業提供具有競爭力的輔助性功能，因而雙方之間易於產生相互依賴並進行平等合作。複雜而難以描述的信息交換常通過高頻率的當面交流或高度明確的調控來實現，這使得關聯雙方向其他類型價值鏈或其他企業轉換的成本也很高。

全球價值鏈與發展中國家企業升級

大量研究表明，發展中國家企業參與全球價值鏈，能夠提高生產效率，並進入或擴展至全球價值鏈的高附加值階段。漢弗萊和施米茨（Humphrey&Schmitz，2002）將此現象稱為「企業升級」。

1.企業升級的類型。

漢弗萊和施米茨提出了企業升級從易到難的4種類型——工藝升級、產品升級、功能升級和價值鏈升級。

（1）工藝升級，即通過對生產技術的改進和生產組織管理效率的提升而實現的升級。例如，為滿足農業生產的更高標準，許多領先企業鼓勵發展中國家供應商採用「GAP」（良好農業規範），在田間管理、收割期後、存儲運輸等環節實現工藝升級，並提供培訓和技術援助。

（2）產品升級，即通過改進產品設計（甚至開發突破性的產品）提高產品的競爭力而實現的升級。例如，在旅遊業價值鏈中，企業提供更高品質的酒店或增加諸如生態旅遊和醫療旅遊等高檔次產品實現產品升級。

（3）功能升級，即通過占領價值鏈更高附加值的環節而實現升級。例如，企業從初始設備製造商（OEM）到初始設計製造商（0DM）的提升就是典型的功能升級。

（4）價值鏈升級，即通過進人技術壁壘或資本壁壘更高的價值鏈或獲取價值鏈中更高的地位，以提升盈利能力和競爭力而實現的升級。例如，汽車零部件供應商進入整車製造產業、企業從初始設備製造商（OEM）到初始設計製造商（ODM）再到自有品牌製造商（Original Brand Manufacturer，OBM）等都屬於價值鏈升級。

一般認為，企業升級遵循從工藝升級到產品升級、再到功能升級、最後到價值鏈升級的循序漸進的發展進程。

全球價值鏈分工模式與企業升級

影響發展中國家企業升級的發展進程有多種因素。相關研究從參與領先企業主導的全球價值鏈分工模式角度考察，發現不同的分工模式對於四種升級類型有着不同的影響。

（1）在科層型價值鏈中，跟隨企業由於能夠快捷地通過內部技術擴展和知識轉移獲得領先企業的現成資產，其工藝升級和產品升級很快能夠發生。但是在領先企業的嚴格管控下，其後的功能升級和價值鏈升級則較難發生。

（2）在俘獲型價值鏈中，被「俘獲」的企業能夠通過旨在提高效率與部分產品改進的知識共享實現工藝升級和產品升級。但是在領先企業的高度監管和控制下，被「鎖定」在價值鏈的特定生產環節，其後的功能升級和價值鏈升級很難發生。

（3）在關聯型價值鏈中，領先企業選擇可以與自身建立長期供應關係的供應商。在這種相對穩定的分工關係中，跟隨企業的工藝升級和產品升級可以在領先企業的協助下在短時間內完成。但由於供應商只需具備領先企業所需的特定環節的生產能力，領先企業對於供應商功能升級和價值鏈升級的行為沒有支持的動力，甚至會因影響到自身的利益而加以控制與干預。因此供應商的功能升級和價值鏈升級也相對不易。

（4）模塊型供應商需要通過自主研發構建與領先企業的供求關係，因此，早期難以獲得領先企業的現成資產，工藝升級與產品升級較為緩慢。但模塊型供應商一旦形成了與領先企業的供給關係後，一方面可以通過對領先企業的產品供應獲取對方的技術溢出，另一方面可以基於自主核心能力發展功能升級和價值鏈升級，最終成為新的價值鏈中的領先者。

（5）與模塊型供應商相類似，市場型供應商需要通過自主研發實現工藝升級和產品升級，早期難以獲得領先企業的現成資產，在一個充分競爭的市場環境下，工藝升級與產品升級較為緩慢。但是市場型供應商一旦形成了與領先企業的供給關係後，也能夠將領先企業的技術外溢與自身的自主核心能力相結合，實現功能升級和價值鏈升級。

發展中國家企業的最終目標是占據價值鏈高端位置或者建立自主價值鏈。企業應依據自身能力與產業發展的不同階段，選擇適宜的分工模式參與全球價值鏈，並注重在分工合作中，努力汲取領先企業的現成資產，同時加強自主創新，培育核心競爭力，最終實現從工藝升級到價值鏈升級的跨越。