發展戰略
發展戰略，就是關於企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
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目錄
概念
發展戰略指企業如何實現發展的戰略理論。發展戰略包括四個部分:願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。
願景為企業指明了發展方向，戰略目標明確了企業的發展速度與發展質量，業務戰略明確了企業的戰略發展點，職能戰略確定了企業的發展能力，通過四個上下相互支撐的組成部分，形成了能夠解決企業發展問題的發展戰略理論體系。[1]
產生背景
越來越多企業陷入競爭戰略陷阱，企業越是想通過建立競爭優勢來打敗競爭對手，企業越是陷入價格戰、低利潤、慢發展等發展難題，傳統主流競爭戰略理論越來越不適應企業發展的要求。企業應該如何解決價格戰、低利潤、慢發展等發展難題，實現快速、健康、持續發展呢。[2]
發展戰略理論
發展戰略理論是關於企業如何發展的戰略理論體系。在傳統競爭戰略理論的指導下，企業普遍深受價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等問題的困擾與折磨，企業面臨停滯不前，走向衰退，甚至破產。企業發現，曾經是自己法寶的競爭戰略再也不靈了，雖然大家都企圖建立競爭優勢來打敗競爭對手，來取得快速的發展，然而與良好的願望違背是，所在領域的企業家族拼得你死我活，大家都陷入無利潤、企業停滯的怪圈，最後出現了一種雙敗、多敗的格局。
競爭戰略理論的缺陷使我們回過來思考企業戰略的本質。"戰略的本質是為了建立競爭優勢，打敗競爭對手嗎?"這也許用在古代的軍事戰略是比較合適的，但把它移植到企業是非常不合適的，企業並不一定非要打敗競爭對手。那麼企業戰略的本質是什麼呢?
在戰略諮詢中，戰略逐步形成了用發展思想、理念及方法論體系來幫助企業制定戰略，擺脫企業面臨的價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等陷阱，解決企業長期成長緩慢，或停滯不前，甚至走向衰退等問題。
企業應該從發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力四個方面入手，來系統地解決企業的發展問題，而這四個方面又構成了發展戰略的四個重要組成部分，即願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略。發展戰略理論使企業競爭的焦點由競爭轉向發展，企業可以通過競爭來實現發展，還可以通過合作來實現發展，也可以避開競爭，選擇更具前景的領域來發展。發展戰略理論是對傳統競爭戰略理論的一種顛覆，擺脫了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困擾，使企業更加良性的參與競爭，把主要精力投入到企業的發展問題的解決上，發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力的規劃與實施上，最終實現企業的快速、健康、持續發展。用形象的比喻來說，發展戰略是一季"金"的收穫。
發展戰略框架
既然企業戰略的本質是發展，企業如何來發展。在十多年戰略諮詢實踐和戰略理論研究中，我們逐步提練出解決企業發展問題的四個核心問題。如果企業要實現發展，就需要思考四個問題:
(1)企業未來要發展成為什麼樣子?(發展方向)
(2)企業未來以什麼樣的速度與質量來實現發展?(發展速度與質量)
(3)企業未來從哪些發展點來保證這種速度與質量?(發展點)
(4)企業未來需要哪些發展能力支撐?(發展能力)
這四個問題是以企業發展為導向，關於這四個問題的回答就能系統解決企業的發展問題，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力。如果這四個問題都能有效解決，那麼企業的發展問題就能得到系統的、有效的解決。在這四個問題的思考上，我們最終形成了系統解決企業發展問題的一個戰略解決方案。
我們認為，企業戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
在發展戰略理論關於戰略定義的基礎上，我們形成了一個系統解決企業發展問題的戰略框架，即發展戰略框架，也曾稱東方戰略框架。發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四大部分組成。
(1)願景:企業未來要成為一個什麼樣的企業?
(2)戰略目標:企業未來要達到一個什麼樣的發展目標?
(3)業務戰略:企業未來需要哪些發展點?要在哪些產業、哪些區域、哪些客戶、哪些產品發展?怎樣發展?
(4)職能戰略:企業未來需要什麼樣的發展能力?需要在市場營銷、技術研發、生產製造、人力資源、財務投資等方面採取什麼樣的策略和措施以支持企業願景、戰略目標、業務戰略的實現?
戰略的本質是要解決企業的發展問題。在發展戰略框架中，所有構成部分都是圍繞企業發展來進行，願景是企業發展的起點，它指引企業發展方向;戰略目標是企業發展的要求，它是明確了發展速度和發展質量;業務戰略，包含產品戰略、客戶戰略、區域戰略和產業戰略是企業發展的手段，它指明了企業的發展點;職能戰略是企業發展的支撐，它為確定了企業的發展能力。願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略構成企業戰略自上而下的四個層面。上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構成一個有機的發展戰略系統。
發展戰略框架是一種良好的戰略方法論體系，它通過明確企業發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力等戰略問題，幫助企業真正解決發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
發展戰略框架經過十年餘年、百餘家企業的諮詢實踐，對企業經營管理和戰略發展起到了非常好的導向作用，成功地幫助眾多企業解決了戰略發展難題，其中不少企業取得了長足進步和突破性發展。發展戰略思想、理念及方法論體系已被更廣大的企業接納與運用，正成為一種廣泛運用的戰略理論。許多企業戰略實踐證明，發展戰略理論是一個對企業戰略發展具有重大指導意義、實戰性強、實踐效果好，能真正幫助企業系統解決企業發展問題，實現快速、健康、持續發展的戰略理論體系。
競爭戰略理論
美國著名戰略學家邁克爾·波特(Michael Porter)被稱為競爭戰略之父，是當今世界上最有影響的管理學家之一。波特1980年發表了《競爭戰略》 ，隨後1985年又發表了《競爭優勢》 ，以及後來發表的《國家競爭優勢》 ，形成了競爭戰略三部曲，開創了競爭戰略理論體系。
邁克爾·波特認為，構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業，行業結構極大地影響着競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。行業結構分析是確立競爭戰略的基石，理解行業結構永遠是戰略制定的起點。波特創造性建立了五種競爭力量分析模型，他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決於五種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。
在競爭戰略思想指導下，波特提出了企業戰略的核心是獲取競爭優勢，打敗競爭對手。獲取競爭優勢，打敗競爭對手有三種基本戰略:成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。企業必須從這三種基本戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比競爭者更低的程度;要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到企業提供了比其他競爭者更多的價值;要麼企業致力於服務於某一特定的產品種類、某一特定的細分市場。
邁克爾·波特所提出的行業競爭結構分析理論、三種基本競爭戰略理論在過去近30年裡受到企業戰略管理學界的普遍認同，並且成為進行外部環境分析和進行戰略競爭最為重要和廣泛使用的模型。
但是，在競爭戰略思想及理論的指導下，企圖以建立競爭優勢，打敗競爭對手為核心目的，這種戰略行為也面臨越來越多的挑戰。在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的三種基本競爭戰略指引下，許多企業採取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰等，以此來建立自己的競爭優勢，打敗競爭對手。然而，良好的願望並未轉換成美好的現實，過度的打擊對手並未使自己變得更好。伴隨而來的是所在領域的企業家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面，大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困境，陷入低利潤、無利潤、甚至虧損的怪圈，企業走向停滯、衰退，甚至破產。大家越是想打敗競爭對手，大家越是變得更差，最後出現雙敗、多敗的格局。
發展戰略主要包括三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。
1.一體化戰略 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延伸業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。 (1)縱向一體化戰略
縱向一體化戰略是指企業沿着產品或業務鏈向前或向後，延伸和擴展企業現有業務的戰略。企業採用縱向一體化戰略有利於節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶。不過，企業一體化也會增加企業的內部管理成本，企業規模並不是越大越好。縱向一體化戰略可以分為前向一體化戰略和後向一體化戰略。
①前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向一體化戰略通過控制銷售過程和渠道，有利於企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。
前向一體化戰略的主要適用條件包括：1)企業現有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要;2)企業所在產業的增長潛力較大;3)企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等;4)銷售環節的利潤率較高。
②後向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。後向一體化有利於企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。後向一體化戰略在汽車、鋼鐵等行業採用得較多。
後向一體化戰略主要適用條件包括：1)企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求;2)供應商數量較少而需求方競爭者眾多;3)企業所在產業的增長潛力較大;4)企業具備後
向一體化所需的資金、人力資源等;5)供應環節的利潤率較高;6)企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，後向一體化有利於控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。 企業採用縱向一體化戰略的主要風險包括：
1)不熟悉新業務領域所帶來的風險;
2)縱向一體化，尤其是後向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。 (2)橫向一體化戰略。
橫向一體化戰略是指企業收購、兼併或聯合競爭企業的戰略。企業用橫向一體化戰略的主要目的是減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢。 在下列情形中，比較適宜採用橫向一體化戰略：①企業所在行業競爭較為激烈;②企業所在行業的規模經濟較為顯著;③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位;④企業所在行業的
增長潛力較大;⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
2.密集型戰略
1)市場滲透戰略——現有產品和現有市場組合。彼德斯和沃特曼把這種集中戰略稱為「堅守陣地」，這種戰略強調發展單一產品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。 市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。
增長方法有：①擴大市場份額。這個方法特別適用於整體正在成長的市場。企業可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現有市場中的銷售額;改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務水平;改進產品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力並降低成本。②開發小眾市場，目標是在行業中的一系列目標小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業的規模較小，那麼這種方法尤為適用。③保持市場份額，特別是當市場發生衰退時，保持市場份額具有重要意義。
企業運用市場滲透戰略的難易程度取決於市場的性質及競爭對手的市場地位。當整個市場正在增長時，擁有少量市場份額的企業提高質量和生產力並增加市場活動可能比較容易，而當市場處於停滯狀態時，則比較難。經驗曲線效應使企業很難向成熟市場滲透，在成熟市場中領先企業的成本結構會阻止擁有少量市場份額的競爭對手進入市場。
市場滲透戰略的主要適用情形：①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。②如果一家企業決心將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那麼企業可能必須採取市場滲透戰略。③如果其他企業由於各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的。
④企業擁有強大的市場地位，並且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那麼向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。
(2)市場開發戰略——現有產品和新市場的組合。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。實施市場開發戰略的主要途徑包括開闢其他區域市場和細分市場。 採用市場開發戰略的原因：①企業發現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。②市場開發往往與產品開發結合在一起。③現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。
市場開發戰略的主要適用情形：①存在未開發或未飽和的市場;②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道;③企業在現有經營領域十分成功;④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源;⑤企業存在過剩的生產能力;⑥企業的主業屬於正在迅速全球化的產業。
(3)產品開發戰略——新產品和現有市場的組合。這種戰略是在原有市場上，通過技術改進與開發研製新產品。這種戰略可以延長產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業的競爭地位。
擁有特定細分市場、綜合性不強的產品或服務範圍窄小的企業可能會採用這一戰略。產品開發戰略有利於企業利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外，產品開發戰略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發的針對性較強，因而較易取得成功。可採用多種方法來達成這個戰略。
開發新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰略實施起來有難度。儘管該戰略明顯帶有風險，但是企業仍然有以下合理的原因採用該戰略：①充分利用企業對市場的了解;②保持相對於競爭對手的領先地位;③從現有產品組合的不足中尋求新的機會;④使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位。
產品開發戰略的適用情形：①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度;②企業所在產業屬於適宜創新的高速發展的高新技術產業;③企業所在產業正處於高速增長階段;④企業具有較強的研究和開發能力;⑤主要
競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
3.多元化戰略
多元化指企業進入與現有產品和市場不同的領域。由於戰略變化是如此迅速，企業必須持續地調查市場環境尋找多元化的機會。當現有產品或市場不存在期望的增長空間時(例如，受到地理條件限制、市場規模有限或競爭太過激烈)，企業經常會考慮多元化戰略。
採用多元化戰略有下列三大原因：①在現有產品或市場中持續經營並不能達到目標。②企業以前由於企業在現有產品或市場中成功經營而保留留存下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味着更高的利潤。
多元化戰略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。
(1)相關多元化。相關多元化也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。採用相關多元化戰略，有利於企業利用原有產業的產品知識、製造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢，即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大於各自經營時的盈利能力之和。當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢，而該產業或市場成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜採用同心多元化戰略。
(2)非相關多元化。非相關多元化也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業不相關的產業和市場均不相關的領域的戰略。如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而企業也不具備較強的能力和技能轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是採用非相關多元化戰略。採用非相關多元化戰略的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。
企業集團多元化的優點：①分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈餘資金。⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場，而在另一個產業或市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。
多元化戰略的風險：①來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味着原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面。②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。
在宏觀力量的衝擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。③產業進入風險。企業在進入新產業之後還必須不斷地注入後續資源，去學習這個行業並培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另外，產業競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整低級的經營策略。
⑤內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的業務有不同的業務流程和不同的市場模式，因而，對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同業務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。