國際化戰略

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國際化戰略是全國科學技術名詞審定委員會公布的一個專有名詞。

漢字作為一種形、音、義三位一體的符號系統，源於日月鳥獸之形，作為中華文明之標誌，連接中華民族的歷史、現在和未來，方正之間充滿美感。

目錄

名詞解釋

國際化戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營活動的戰略。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。

國際化戰略的動機

銷售市場導向型動機：即尋求銷售市場，主要是避開關稅壁壘和貿易壁壘及其開拓新的銷售市場。

資源導向型動機：即尋求資源。尋求稀有的戰略資源及其維護保養資源來源於的可靠性。

技術性與管理方法導向型動機：即尋求現成財產，是要獲得和利用海外優秀的技術性、生產工藝流程。獲得新設計產品和優秀的管理經驗等現成財產。

成本費導向型動機：即尋求高效率，利用海外便宜的規模經濟，減少產品成本。

尋求戰略性資產動機：這類企業可能追求一體化的全球性或區域性戰略。

國際化戰略的類型

國際化戰略的類型有國際戰略、多國本土化戰略、國際化戰略與跨國戰略。

1、國際戰略：企業把在本國開發的各種不同的產品推向國外市場。這一戰略的特點是母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能力差。

2、多國本土化戰略：一個企業的大部分活動，如戰略和業務決策權分配到所在國外的戰略業務單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產品，從而把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。這種戰略的優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。

3、全球化戰略：向全球市場推銷標準化的產品和服務，並在較有利的國家集中進行生產經營活動，由此獲得區位經濟、經驗曲線效應和規模經濟效應，以實施成本領先戰略。

4、跨國戰略：企業既尋求多國本土化戰略所具有的當地優勢，又注重國際化戰略帶來的效率。因此，運用這種戰略的企業在本土化響應和全球效率上都能獲得優勢。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。但是這種戰略也有缺陷，對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。

國際化戰略的模式

縱觀中國企業的國際化戰略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設廠，生產本地化，如海爾；第二種是自有產品直接出口，如華為和中興；第三種是併購國外企業，如聯想；第四種是產品貼牌出口，這類企業以浙江溫州企業為多。當然，上述分類是按照企業的主導戰略類型，企業國際化戰略有時會採取多種戰略，即組合戰略來進軍海外。前三種方式是中國企業國際化的方向，也代表了中國公司在國際上的競爭力，因此我們主要分析這三種類型的國際化戰略。

1、海外投資工廠—海爾模式(生產本地化)

海爾的國際化戰略啟動比較早，這得益于海爾企業領導人的超前戰略意識。

成名於電冰箱，繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產品，但是發現國外對來自中國的家電認可度不高，而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產本土化銷售為方向，結果不但成功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜誌2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。

海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣布準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。

2、自主知識產權的自有品牌出口—華為模式

2004年是華為國際化戰略大獲全勝的一年，多年持續的投入終於開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場，海外產品收入首次超過國內收入，而且表現在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優先供應商，角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終於獲得世界的認可，華為開始改變世界的眼光。

華為一直專注於通信技術的進步，每年把不低於銷售額10％的經費投入到研發領域，按照華為2004年銷售額近500億的數字計算，華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元，對中國企業來說，這是一個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網絡。在產品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

華為的國際化採取了先從第三世界國家人手，進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識，走了一條「農村包圍城市」的模式。自主的知識產權和低價戰略以及華為人「狼」的精神，使得華為開始獲得一些國外定單，但是市場做的非常艱苦。但是華為咄咄逼人的態勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最後以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲雀起。有人曾經戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。

3、通過併購獲得市場與技術—聯想模式

依靠「貿工技」路線迅速崛起的中國聯想集團一直堅持務實的發展路線，缺乏核心的自主知識產權一直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時，就有學者說，聯想做的再大，也只是OEM的生產方式，因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業，缺乏核心技術，是很難長遠生存的。

聯想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業務已經多年虧損，是一個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想集團19％的股權。

聯想通過此次併購，成為了全球第三大電腦生產商，同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒着巨大風險做出併購決策的主要原因。

中國企業目前非常熱衷於通過併購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述一家諮詢公司的數字，僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被台灣明基收購的西門子手機業務。

同樣是在2004年，中國電視製造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例，TCL因此背負了沉重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《「中國世紀」仍然距離遙遠》，文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業，尤其是大陸企業在通過併購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際併購，的確如此。在這些併購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤注一擲的味道。

極為有趣的是，西門子宣布即將放棄手機業務時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結果是台灣明基。而英國最大的電信製造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣布華為進入他的21世紀電信網絡優先供應商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這並沒有影響華為作為BT核心供應商的位置，據業界專家分析，華為在今後五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網絡產品，約合人民幣1000多億。

在國內市場取得成功的大陸企業，國際化是不可避免的，是企業成長與壯大的必經之路。但是在制定國際化戰略時，還是應當慎重，必須注意以下幾點：

煉好內功，具備核心競爭力。華為國際化戰略的成功之處就在於其核心的自主知識產權體系，技術過硬。

穩紮穩打，不要急於求成。海爾初期的海外設廠方式雖然利潤不高，但風險也小，同時為其積累了國際化的經驗。

了解國際遊戲規則，按照牌理出牌。

台灣企業在這方面比大陸企業有更豐富的經驗，比如明基併購西門子手機業務，西門子要向明基支付2.5億歐元，還要支付5000萬歐元購買明基2.5％的股份，此外，明基享有西門子手機業務的所有專利權。相反，當TCL收購湯姆森的電視業務時，協議當中並不包括利潤最豐厚的顯象管制造業務。這些，就是大陸企業國際化所不具備的能力。