張近東

張近東（1963年|3月28日），生於安徽省天長市，中國企業家，蘇寧雲商集團董事長兼CEO。

張近東
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出生	(1963-03-28) 1963年3月28日 中國安徽省天長市
民族	漢族
母校	南京師範大學
職業	企業家
知名於	蘇寧雲商集團董事長兼CEO
兒女	張康陽 （獨子，1991–）

1981年考入南京師範大學中文系，1984年本科畢業。後供職於南京鼓樓區工業公司，直到1989年；1990年12月26日，張近東以10萬元自有資金，在南京寧海路

租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電（後更名蘇寧電器），專營空調。2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司首發2500萬股股票正式登陸深圳證券交易所中小企業板。

曾任江蘇蘇寧家電有限公司董事長兼總經理、中國人民政治協商會議第十、十一屆全國委員會委員、中華全國工商業聯合會常委、中華全國工商業聯合會副主席、

江蘇省第十一屆人民代表大會代表，現任蘇寧雲商集團股份有限公司董事長、中國人民政治協商會議第十二屆全國委員會委員、中國民間商會副會長、中國上市公司協會副會長。2013年福布斯中國富豪榜單，張近東以268.4億元排16位。

對於公司向智慧零售的轉型，蘇寧董事長張近東在接受《證券日報》記者獨家專訪時表示：「隨着技術的發展，時代的變革，新興產業都會成為傳統行業。前幾年，互聯網經濟興起，連鎖實體被稱為傳統行業，如今，電商也成為傳統行業，遭遇發展瓶頸，並開始摸索着走向線下，擁抱實體經濟。」  

目錄

人物簡介

1963年3月出生於安徽天長;1981年至1984年在南京師範大學中文系讀書;

1984年至1989年南京市鼓樓區工業總公司;

1990年12月26日，張近東以10萬元自有資金，在南京寧海路租下一個200平方米的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調;

2000年12月出資500萬元設立"蘇寧教育基金";

2004年7月21日，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司首發2500萬股股票正式登陸深圳證券交易所中小企業板;

全國工商聯九屆常委、江蘇省工商聯直屬商會會長;

全國政協委員，現任全國工商聯副主席;

現任蘇寧控股集團董事長。

社會榮譽

全國勞動模範、五四獎章獲得者、優秀建設者;江蘇省勞動模範、優秀建設者;

2004年被評為"2004年度中國民營經濟十大風雲人物";

2009年，"2009年蘇寧電器的總銷售額為1170億元，同比增長14.3%，門店數941家，同比增長15.9%，超越國美，登中國連鎖百強榜榜首;

2009年，張近東以個人財富27億美元，名列福布斯全球富豪榜第234位;

2009年，張近東以280億人民幣，名列胡潤百富榜第10位;

2010年，47歲的張近東以45億美元福布斯富豪排行榜第176 位;

2010年5月14日，"2010新財富500富人榜"， 以303.3 億人民幣資產排名第七位;

2010年10月28日，《福布斯》中國富豪榜資產排名第四位;

2011年，《福布斯》中國富豪榜資產排名第九位;

2012年福布斯中國富豪榜單，張近東以201.6億元排13位;張近東入圍2013胡潤全球富豪榜;

2013新財富中國富豪榜以156.8億排名第33名。

2013年，張近東以395億元，名列胡潤百富榜第9位。

2014年，張近東以440億元，位列胡潤百富榜第11位。

2015年，張近東參加經濟形勢座談會，李克強稱讚張近東"你給我們帶來了好消息"。

2016年，張近東以780億元財富，位列胡潤百富榜第十名。

2016年，張近東在全國脫貧攻堅獎表彰大會上獲得2016年全國脫貧攻堅奉獻獎。

商業活動

2000年出資30萬元興建希望小學;

2001年6月出資30萬元開展"蘇寧希望之星"活動，全省範圍內資助140名貧困大學生;

2001年10月向南京市社會福利院贈送3萬元的家用電器;

2002年6月向南京市社會福利院捐資10萬元;

2008年北京奧運會期間，張近東擔任南京24棒奧運火炬手;

2013年兩會期間，網店增稅提案第一人;

2015年12月16日，出席了第二屆世界互聯網大會開幕式擔任嘉賓。

2016年3月3日，張近東精心準備的五件政協提案涉及農村電商、跨境電商、電子發票、創新創業、足球青訓等多個方面。

事業生涯

蘇寧雲商發展

蘇寧雲商的發家史很大程度上離不開張近東個人的努力和家族的支持，但張近東堅持"強化"蘇寧團隊的集體奮鬥，並以"股權大派送"的形式實現老闆與職業經理人的"團

隊致富"。

在創業發展早期，張近東就意識到以服務為企業核心競爭力，堅持"服務是蘇寧的唯一產品"，首創自營服務，並依靠"淡季打款"等創新模式迅速成為中國空調銷售冠

軍。1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領域，提出"3年1500店"的發展目標，帶領蘇寧走向全國，率先開創了家電連鎖發展模式，引起了深遠的行業性變革，直接推

動了中國現代零售業的發展進程。

經營管理創新模式

在全國連鎖過程中，本着"信息化、標準化、專業化"的發展策略，張近東又先後開創了"1200工程"、"3C模式"、"5315工程"、"3C+模式"、"旗艦店戰略"、"後台戰略"等

系列經營管理創新模式，領導實施了全球領先的SAP/ERP系統，打造了自主培養為主的專業化人才梯隊，構築了國際化的管理平台。2004年蘇寧電器在深交所中小企業板

上市，成為中國家電連鎖IPO第一股，這些都為蘇寧電器的長遠發展奠定了堅實基礎。

2013年，蘇寧電器更名為蘇寧雲商股份有限公司，開啟雲商新模式。2012年，蘇寧連鎖網絡覆蓋海內外600多個城市，中國香港和日本東京、大阪地區，擁有1600多家店

面，海內外銷售規模2300億元，員工總數18萬人，

分享

窮則獨善其身，達則兼濟天下，這是中國古人對財富的理解。蘇寧雲商從個人創業發展到國內民營企業三甲之一，從個人企業到公眾公司已經走過了18年的路。這18年

既是蘇寧不斷發展的過程，也是張近東不斷與團隊和社會分享蘇寧財富的過程。2004年蘇寧電器在中小板上市，並且隨着全流通改革和定向增發，張近東的股權已經稀

釋到公司的三分之一左右。在2006年中國資本市場的財富統計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器占據5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。儘管如

此，張近東還在規劃一個更加大手筆的造富計劃，進一步稀釋手中的股權，實施員工股權激勵。根據相關規定，股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的

10%。業內人士分析，此計劃如果得以實施，在未來5年內，蘇寧將打造出1000個千萬富翁。

第一次員工持股計劃

2014年9月4日，蘇寧雲商推出員工持股計劃。此次員工持股計劃的參與人數不超過1200人，資金總額不超過5.5億元，將委託安信證券股份有限公司設立安信-蘇寧眾承

定向資產管理計劃，通過二級市場購買等法律法規許可的方式取得並持有蘇寧雲商股票。其最大亮點在於廣泛的覆蓋面--打破了以往入公司年限和方式的限制，面向所

有中高層員工，其中既有IT研發人員、互聯網運營人員，也有一線店長;既有新入司的空降高管，也有從基層成長起來的老員工。[11]

第二次員工持股計劃

2015年，蘇寧雲商推出的新一期股權激勵金額擴大至10億元，覆蓋近3000名中高層員工，覆蓋範圍更廣、力度更大，受益人群更多的由中高層員工向中層延伸，從基層

成長起來的業務骨幹、技術骨幹和新引進的中高級人才都將受益。

"中國的沃爾瑪"

作為中國家電連鎖行業的民族企業之一，國務院總理溫家寶曾勉勵蘇寧電器"成為中國的沃爾瑪"，在這一使命下，張近東堅持企業本土化特性，不斷壯大企業規模和國

際化管理能力，多次在政協會議上提出關於"壯大中國現代零售業"的提案。他始終堅信"13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現代零售企業"，並正在朝這一目

標不斷前進。

在帶動企業發展的同時，張近東也非常注重承擔企業社會責任，將企業定位於社會化的蘇寧，將企業家本身定位為社會工作者。蘇寧已經成為中國解決就業最多的民營

企業，年納稅額位列中國民企第二，同時張近東還創立了中國首個大型企業社工制度--1+1陽光行社工志願者行動，號召蘇寧10萬多名員工每人每年拿出一天的工資進行

社會公益援助，拿出一天的時間參與社區公益活動。而企業自身十多年來也已累計捐贈公益事業數億元，其中張近東在四川汶川大地震中個人捐贈5000萬元，創國內個人捐贈之最。

2012蘇寧京東電商價格大戰

2012年8月13日，挺進電子商務的蘇寧電器宣布80億元巨額公司債券融資，由於市場對其潛力信心不足。次日，股價大跌8%。而同時，京東CEO劉強東在微博上放言京東

大家電三年內零毛利。蘇寧陷京東價格圍剿泥潭了……

而京東蘇寧之戰又燃起了整個電商價格戰的瀰漫硝煙。易迅網公開叫板京東商城，當當網也隨即加入蘇寧京東大戰助勢。此前蘇寧易購執行副總裁李斌率先宣布15日9點

起啟動促銷大戰，易迅網公開叫板京東商城，當當網也隨即加入蘇寧京東大戰助勢。電商界價格戰火越燒越烈……

2015年3月27日，有知情人士透露，羅永浩近日拜會了蘇寧董事長張近東。據稱，蘇寧已決定入股錘子科技，目的是為了搶占移動互聯網的入口。雙方達成合作後，蘇寧

全渠道將成為錘子手機重要的展示、體驗、銷售和服務的渠道。

2015年蘇寧雲商與阿里巴巴達成戰略合作

8月10日，蘇寧雲商攜手阿里巴巴共同宣布達成全面戰略合作，共啟商業未來。阿里巴巴集團將投資約283億元人民幣參與蘇寧雲商的非公開發行，占發行後總股本的

19.99%，成為蘇寧雲商的第二大股東。與此同時，蘇寧雲商將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里巴巴新發行股份。雙方未來將展開全面合作，為中國乃至全球

消費者提供更加完善的商業服務，引領中國零售行業變革提效。

2015年蘇寧雲商與萬達集團簽署緊密合作協議

2015年9月6日，張近東和萬達集團董事長王健林簽署緊密戰略合作協議，蘇寧易購雲店等品牌將進入已開業或即將開業的萬達廣場經營，雙方確定的首批合作項目為40

個。從2016年開始，雙方將根據萬達廣場開業情況每年確定成批合作項目，萬達商業可根據蘇寧雲商需求定製規劃設計。開啟了中國最大不動產商和中國最大零售商的合作。

2016年蘇寧2.7億歐元認購國際米蘭俱樂部約70%股份

2016年6月6日，蘇寧控股集團董事長張近東在新聞發布會上致辭。宣布旗下蘇寧體育產業集團以約2.7億歐元(約合20.12億元人民幣)的總對價，通過認購新股及收購老

股的方式，獲得國際米蘭足球俱樂部約70%的股份。

主要成就

撬動市場

1990年問世的蘇寧電器就好比一條鲶魚，讓當時牢固抱成團的南京國有家電行業被"攪"得一浪高過一浪。

冷門入市獲開門紅

其實，此前張近東兜里所有的錢不過10萬元而已，"做什麼呢?"這個問題足足困擾了他好些日子。當時最賺錢的就是家電，改革開放讓致富後的南京人也學會了生活，彩電、冰箱、洗衣機，流水似地向普通家庭涌去。不過，張近東卻沒湊這個熱鬧，而是單單選擇了當時的冷門:空調。1990年12月26日，冷冷的冬日裡，冷冷的空調行業，南京寧海路上一家僅有200平方米門面、10多位員工的小公司--蘇寧交家電公司開業了。這時候除了暗藏野心的張近東，還沒有人能想象，這家專營空調的小公司會發展成今日龐大的蘇寧電器集團。

不信邪的張近東使出了他別出心裁的第一招---在業界首次建立起營銷商"配送、安裝、維修"一體化服務體系，並組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調，這為蘇寧掘得第一桶金起到了關鍵作用。1992年，"火爐"南京的空調市場開始啟動，由於蘇寧已經形成了產品和服務強勢，當年就成為春蘭空調全國銷售第一大戶。這一年"蘇寧"的名字在南京空調市場一炮打響。3年內，蘇寧憑藉單一產品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規模。

回首這段往事，張近東感慨地對記者說:"只要你充實準備，機遇從來不會負你。"

單挑八航母 當客流緩緩地從各大國有商場移向寧海路，蘇寧也就成了國有商業企業眼中共同的"異類"，"小舢板"與南京國有商業企業"八大航母"的對峙就此形成。

1993年春夏之交，南京的"空調大戰"全面爆發，蘇寧不但在服務上勝出一籌，而且在價格上也具備明顯的優勢，以至於雙方的對峙終於直接交火--南京八大國有商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一採購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。這是中國商界第一次在供不應求的市場格局下，計劃經濟與市場經濟的一場正面碰撞。

就在這段日子裡，張近東遇到了令他最尷尬也是最氣憤的一件事:"在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國有商家的領導一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。"這件事，無疑是"八大航母"對蘇寧這個"小舢板"的公然示威。不過，倔強中透出的那股子韌勁，更加堅定了張近東要做大做強的決心。憑藉"規模經營、廠商合作、專業服務"這三張王牌，蘇寧不但沒有在交火中敗下陣來，反而節節取勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠，保持至今達11年之久。這段廣受關注的"蘇寧現象"已被錄入高校營銷教材。

連鎖戰車:掌握渠道就是掌握財富

張近東諳熟營銷學中鞏固渠道的經典案例，蘇寧正是憑藉"經銷商滲入生產領域"的奇招，打造了與廠家共融共生的經典營銷模式，優化了自己的渠道運作，再一次走在了前面。

滲入生產

1991年，慣於創新的張近東又使出了他別出心裁的第二招:"逆向運作"，率先向生產商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。這種"商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家"的模式，用張近東的話來概括就是:"掌握渠道就是掌握了財富。"他十分自豪地說:"蘇寧與廠家的關係是其他經銷商所無法比擬的。"

在廠商渠道織就之後，張近東又開始編織更加野心勃勃的"銷售渠道"。在蘇寧10周歲前夕，南京新街口18層的蘇寧電器大廈盛大開業，蘇寧從此由單一的空調業務轉向

綜合電器，蘇寧的羽翼更豐，騰飛空間瞬間變大。張近東此時宣布:"蘇寧要用3到5年的時間建立1500家店，實現年銷售額達到300-500億元的跨世紀連鎖計劃。"他開始

為營造自己的家電連鎖王國謀篇布局了。接下來，張近東為業界上演了一出"裂變戲法":2001年平均40天開一個店;2002年平均20天開一個店;2003年平均每周開一個

店;2004年平均5天開一個店，連鎖企業遍及全國30個省市地區。這還不算完，張近東說:"規模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發

展中來。"

家電大鱷:要做中國家電業的沃爾瑪

領先融入

41歲的張近東，14歲的蘇寧，兩者誰都沒有歇腳之意。

2003年，就在業內都在喊"家電難做"的時候，張近東又使出了他別出心裁的第三招:全國首創"3C模式"。張近東說，所謂"3C"，即電腦(computer)、通訊(communi-cation)、家電(consumerelectric)，代表真正意義上的綜合家電經營。3月15日，蘇寧3C航母店正式在南京亮相，"3C"的首創人張近東說:"3C概念店的推出標誌着蘇寧的家電經營進入第三個時代，即信息家電時代。"隨後，蘇寧南下廣州，不到一年時間，已在粵連開三家3C概念店，在深圳開設兩家店，每個店的規模均在5000平方米以上;2012年3月和7月，新街口3C旗艦店和杭州慶春路3C旗艦店的成功開業，表明"3C模式"在蘇寧結出碩果。

成功上市

2004年7月21日，這一天絕對是張近東創業14年來笑得最開心的日子---經過整整5年的醞釀，蘇寧成功上市。

在張近東眼中，上市是對蘇寧實力最好的證明:"作為一個民營企業，上市前我們足足經過了5年的嚴格審核，其中的艱辛至今回想起來，眼淚都忍不住要掉下來。"蘇寧

的財務報表顯示，2001年蘇寧電器淨利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩步上升。上市後，蘇寧成功融得了接近4億的發展資金，張近東

說:"蘇寧獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，蘇寧社會化，是蘇寧實現第三次飛躍的必經之路。"

這時的張近東，已經有了一個明確的雄心壯志:要做中國家電的沃爾瑪!

人品理論

"人品優先，這可不是句空話，起碼要有一種事業心、責任心。"

在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方"黑臉"的情景時，張近東仍然不能平復內心的不滿，自然而然地又提到了"人品":"我們好心好意請他們來吃

飯，結果他們卻集體甩手離席，這麼做起碼不太地道吧。"在張近東看來，對當時的蘇寧而言，"起碼沒有輸在禮面上"。"人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企

業中來，就體現在一個企業的社會責任感上。"張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關係，而在於有沒有愛心。他坦承，自己曾經看過一個下崗工人每月

拿出50元錢資助他人的故事，"這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發我:盡社會責任，民企應該首當其衝。"而業內人士評價張近

東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是讚賞他的人品:"堅韌執着，低調實在，非常有親和力。"

一年速成

回眸張近東15年的創富歷程，始終離不開一個"快"字。1984年，張近東走出南京師範大學的校門，進入一家南京鼓樓區屬企業。上世紀80年代末90年代初，中國出現一

股"下海"潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。張近東利用工作之餘承攬了一些空調安裝工程，為自己創業攢到了10萬元資本。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電

器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天後，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇:專營那時還屬於"奢侈品"的空調。1990年12

月，27歲的張近東，憑着"初生牛犢不怕虎"的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調批發的小公

司---蘇寧交家電，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的"小門面"竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業"航母"--蘇寧電

器，而其掌舵人張近東則成為"中國連鎖風雲人物"。

在當時南京國有大商場眼中，民營企業蘇寧無疑是半路殺入空調業的"程咬金"。1993年，"八大商場"聯合發動空調大戰向蘇寧發難，宣稱將統一採購統一降價，如果哪

家空調廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰是中國家電業第一次在賣方市場下出現的"價格戰"，不過蘇寧反而一戰成名，憑藉平價優勢當年空調銷售額

達到3億元，一躍成為國內最大空調經銷商，最終成為這場大戰的贏家。

但好景不長，1995年以後，中國家電市場出現供大於求狀況，許多製造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，賣家電也從單一空

調逐步增加到綜合電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，標誌其開始走出南京探索家電連鎖之路。

2000年對於蘇寧電器是個轉折年。這一年蘇寧停止開設單一空調專賣店，全面轉型大型綜合電器賣場，並喊出"3年要在全國開設1500家店"的連鎖進軍口號。蘇寧南京新

街口店位於蘇寧電器大廈內，該大廈位於南京最大商圈新街口商圈中心，屬"黃金建築"。大廈落成之初就有人勸張近東把這棟樓出租，一年至少可以淨賺3000萬元，但

張近東卻堅定地表示:"哪怕虧4000萬，蘇寧也要做家電賣場"。

時間證明了張近東的正確選擇，蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張:2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開

一家新店，而2012年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。張近東當初準備虧4000萬元開的南京新街口店，如今已成為全國家電銷售第一店，一年銷售額達10億元。

張近東說，"當時我們對連鎖都很陌生，2000年我們提出要在全國開出1500家店時。受到業界頗多質疑，當時壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚。可

是，現在不僅蘇寧實現了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路"。

15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元。2005年5月1日，蘇寧在北

京、上海、廣州、深圳等城市同時新開出22家連鎖店打破了國美一日連開11家新店的"神奇記錄"。如果再算上4月份新開的近40家門店，蘇寧4月1日到5月1日一

個月間，一共開出近60家新店，創下家電連鎖企業單月開店數量之最。

"在經歷15年穩健發展後，2005年蘇寧全國連鎖發展已進入批量生產階段。我們現在不再制定具體的開店數量指標，而是放手看自己到底能跑多快。" 如今這位家電業

的"江湖大佬"，似乎更着意蘇寧的未來。

國際夢想

2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。每到一處，心情都難以言說，"與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭髮展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發展"。

當被問到怎麼看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時?張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發現，他們能平等交流和溝通，這種心情的產生不僅僅是因為發現了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說:"觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，並快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了"。

在美國百思買集團考察了幾天之後，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業。它現處的階段就是蘇寧馬上要經歷的階段。儘管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有着重要的參考價值。"百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來"。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。

想象空間

《新財富500富人榜》分析認為，零售行業的富人是最近一年中國財富增速最快的人群，零售業富豪人均財富增長308%，其中張近東是一個樣板:由於2004年蘇寧電器上市，張近東個人財富陡增517%。

實際上，張近東為蘇寧上市足足籌備了5年。2004年7月21日，蘇寧電器正式在深交所中小企業板掛牌交易。當日漲幅100.24%，一舉成為滬深兩市第一高價股。張近東身家也因此一夜超過12億元。

之後，蘇寧一直穩居中國股市第一高價股，股價屢創新高，一度突破70元大關，如今仍穩居26元高位(除權後)。張近東身家也水漲船高，從上市之初12億元暴漲到如今28億元。加上張近東其他資產，身家超過31億元。

蘇寧此次上市成功融得近四億元發展資金。"如今的蘇寧電器已經不是我個人的事業，而是社會化的，我們已經獲得了與外資商業巨頭同台競技的融資平台，這將為蘇寧的再次飛躍提供強大動力"，張近東說。

美國最大家電連鎖企業百思買，在1989~1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80~90年代，股價也翻了500倍。百思買為首的前三大電器連鎖控制了高達80%的市場份額。

而國內家電流通企業則超過3.2萬家，家電連鎖企業所占市場份額僅為6%，資本市場和零售市場顯然給張近東留出了雙重想象空間。

門店計劃

張近東已經制定了一個雄心勃勃的計劃， 就是在未來的十年中，蘇寧每年都將新開200 家左右的門店，這樣到2020 年左右， 蘇寧的總門店就可能達到3，500 家。這樣再過十年，張近東57 歲，如果一切像計劃的那樣，他的財富將可能再增加上千億元。

由於中國經濟高速發展的勢頭正呈現趨勢性放緩，而大部分優質的由私人持有大量股份的企業都已經上市， 短期內又似乎看不到像互聯網這樣能夠創造大量超級富豪的新機會(即便在互聯網領域也可能如此)，到那時張近東和他的家族就有機會躋身中國最富有的人。

相對張近東一直給蘇寧電器的定位即"中國的沃爾瑪"，這才名副其實，眾所周知，沃爾瑪創始人家族很長時間以來就一直是美國最富有的家族。沃爾瑪的創始人山姆正是抓住了美國經濟和民眾消費能力在二戰後飛速發展的機會而崛起--至今沃爾瑪的收入中仍然有60% 以上來自美國本土--沒有理由懷疑中國作為經濟大國的崛起也會創造自己的沃爾瑪家族。

不過新規則正給沃爾瑪家族(和它的中國追隨者)的財富帶來威脅:銷售額只有沃爾瑪約1/10、成立才十幾年的亞馬遜， 市值已經接近沃爾瑪的一半，投資者們甚至願意出6 倍於沃爾瑪的錢去購買亞馬遜同樣的每股盈利。沃爾瑪面臨的另一個改變則是新興市場的崛起，相對於美國等成熟市場，沃爾瑪在中國這樣的地方表現似乎要遜色得多，類似蘇寧電器這樣的當地公司限制了沃爾瑪的進一步擴張。如果不能適應新的變化，沃爾瑪家族的財富就可能面臨大幅縮水。

47 歲的張近東也許暫時還不必擔心市場飽和所帶來的問題。中國的零售業還處於跑馬圈地階段，即便在一二線大城市已經呈現出被少數大的零售集團占主導的趨勢，但在更為廣大的三四線城市乃至縣鎮，好戲才剛剛開始。根據機構的普遍預測，到2020 年左右中國的城市化率將達到55%~60%，這一數字為49.6%，這意味着將有更多的消費者走進零售賣場。張近東援引市場調研機構中怡康的數據來證明前途無量:未來十年中國內地社會消費品年均增幅將超過15%。

張制定的計劃中這一擴張速度比之前的幾年每年超過300 家的新增門店數已經有所減緩，但公司明顯增加了門店的兩極化趨勢:面積更大、產品更全的超級旗艦店和旗艦店，這些店的面積都在6，000 平方米以上，以及面積在1，500-4，000 平方米的鄰里店。

這樣一來，蘇寧就可望既通過前者在核心城市的核心商圈繼續牢牢占據橋頭堡，又能抓住三四線城市和縣鎮城市消費能力的高漲--按計劃，到2020 年蘇寧位於三四線城市和縣鎮的門店數將由占門店總數的26% 提高到60% 以上。張近東希望所有這些激進的行動能夠將蘇寧的門店收入從2010 年的755 億元提高到2020 年的3，500 億元，但這也許是一個幾乎不可能完成的任務，因為它意味着蘇寧必須在門店面積不斷縮小和門店數隻增長133% 的前提下，實現收入增長367%。

而在互聯網面前，蘇寧則可能面臨和沃爾瑪一樣的挑戰。由於蘇寧在發展自己的在線購物方面過于謹慎，已經給了京東商城等一些後來者以機會。不過到為止，衝擊主要局限於一二線城市:這裡物流相對發達，消費者觀念變化更快，加上新生的購物網站的戰略推動，越來越多的消費者不再出現在賣場，一些人即便出現， 也可能只是為了更好了解產品體驗，購買的過程仍然會發生在購物網站上。相比而言，三四線城市和縣鎮在上述每一個條件上都相對有所欠缺，這讓實體店在這裡很少受到衝擊。

這些預測可能很快就會過時，隨着阿里巴巴、京東商城這樣的獨立電子商務公司意識到三四線城市和縣鎮市場的重要性，以及在財務實力上的增強，構建遍布全國的物流配送渠道已經是一種時尚，在一些經濟發達的三四線城市電子商務已經出現爆炸式的增長，這種趨勢很快還會燃燒到縣鎮。

對此，張近東採取的是三手準備，包括投資物流、服務等電子商務急需的能力， 發展蘇寧自己的網購，改變實體店的模式使其更適應網購。蘇寧已經可以向700 多個城市送達大件的家電產品，這一能力令所有獨立電子商務公司望塵莫及， 但張近東希望將距離進一步拉大，按他的計劃，到2015 年位於全國的60 個物流基地和10 個自動化倉庫交付使用後，蘇寧就能快速向全國的每一個三四線城市和縣城配送貨物。

如果這些計劃能得到有效實施，張的確不用對那些電子商務公司所極力渲染的傳統零售商末日論太在意，無論對實體店還是虛擬店，物流網絡都是不可或缺的一部分。那些對蘇寧的前途持悲觀態度的人可能低估了蘇寧的很多門店之外看不見、但對未來的網購卻至關重要的資產，比如除了物流配送外，蘇寧還擁有一支規模達4，000 人的售後服務網絡，按計劃到2020 年這支部隊的人數將擴張到4 萬人，他們會分布在全國的6，000 個網點中。 蘇寧已經能夠通過向第三方提供售後服務外包實現盈虧平衡，而物流部門的第三方開放服務也很快會開通。

電商計劃

蘇寧在線上業務上的計劃同樣雄心勃勃:到2020 年蘇寧易購(蘇寧專注於網購的實體)的收入要達到3，000 億元(有關蘇寧易購的情況，參見《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老樹新枝》)。這同樣是一個容易授那些持敵意態度的人以柄的做法，即便是最優秀的中國互聯網公司，比如騰訊，也只能考慮三到五年內的事情。但張近東喜歡這樣。"我們習慣用兩三年時間制定一項戰略， 然後用三到五年去執行它，網購同樣是一種零售形式，我不認為這有這麼不同，我相信我們的執行能力。"他說。

即便到了2013年，張近東仍然不認為電子商務是一種多麼新的模式。"它不還是零售嗎?只不過它用了互聯網這種新科技，但對新科技的利用一直是蘇寧成功的一個重要方面，因此我們從不認為電子商務是對我們的衝擊，相反我們認為它是利用新科技的又一次機會。"這樣的解釋他已經說了很多遍。為了獲得更多的產業認同，他還請來德勤會計事務所(中國)消費品行業的合伙人龍永雄給幾百家媒體和合作夥伴將這樣的內容重複一遍，龍的一個觀點就是互聯網等科技已經影響到消費者的購物全過程，未來的企業必須學會如何利用新科技與其展開溝通。

從某種程度上來看，"機會說"的確有其合理的成分，至少它為蘇寧提供了一條介入百貨領域的捷徑。從創業以來，蘇寧的主要戰場都在3C 領域，但不幸的是這個領域已經變得太透明，競爭又太激烈， 作為零售商的賺頭已經越來越小，相反百貨領域由於仍然比較散，在渠道環節缺乏有規模的競爭，盈利空間要大得多。過去百貨廠家一直對進入新的渠道缺乏動力，不過面對這個新的可能改變購物習慣進而是品牌地位的渠道，它們的態度會逐步改變。在蘇寧易購的產品發展名單中，傳統3C 以外的產品占據了絕大部分， 這將使它的覆蓋領域更加接近沃爾瑪。

張並不相信電子商務很快就會取代實體店，他甚至固執地認為實體店永遠都不會被真正取代，相反，未來的零售將是實體店與虛擬店同時存在。不過他也認為實體店的形態必須相應地做出調整，比如為每一個電子產品增加現場試用，不僅僅提供單個的數字產品，而是提供數字家庭的解決方案，為每一部已經售出的產品提供一個附帶的平板電腦，以便用戶在需要的時候動動手指就可以輕鬆下單，等等。他相信最終無論是線上還是線下，都將越來越體現在對技術的應用上，你需要做的就是充分利用技術，而非執著於線上還是線下之爭。

2009年，當蘇寧試運行蘇寧易購，初步轉型互聯網企業轉型第一步時，業界一直質疑:線上線下左右手互搏，蘇寧不可能捨棄線下轉型互聯網。昨天的蘇寧"雲台"上海"亮劍"意味着，蘇寧電器到蘇寧雲商(002024,股吧)間的本質改變:不僅是雙線融合，更是互聯網基因的注入。

而這種跨越，不過1年。這是張近東和他的蘇寧飛快奔跑的一年。

人物觀點

成功法寶 腳踏實地做實事

"創業，其實就是想做事，想做實事，但不一定是什麼驚天動地的事，而是把自己的事做好，一點一滴累積，到一定程度就是大事了。"

張近東說，"對於年輕人創業，我是鼓勵的。我欣賞他們身上那種精神，但是，我更欣賞一個團隊合作的精神。成功這個東西，個人的因素，往往不是決定性的。"張近東表示:"很多人也許會用我的事例來證明他們一定可以成功，但是，就以我來說，有些情況是不可複製的，我們白手起家的時候，商品還是供不應求的，我抓住了這個機會，但是社會發展到今天，市場商品大部分都處於過剩狀態，現走我過去的路，就不一定會成功。"

創業征途更需要膽略

張近東認為，江蘇創業的氛圍還是不錯，但是與浙江相比，江蘇的創業意識還略差一點。這固然與歷史有關，江蘇的國有經濟實力比較好，民營經濟發展比例比較小。不過，江蘇的文化底蘊深厚，民營企業家的發展空間巨大。對於參賽選手，他提醒，在創業的征途中，一個人的知識、經驗、能力、資本並不重要，敢想敢做是創業的前提，擁有超人的膽略才能在創業路上乘風破浪。創業者要與時俱進張近東認為創業者還要有一定的境界和高度，也許每一個創業者的動機是:個人獲得財富，但是企業到了一定規模，創業者的境界自然就要提高，要考慮到團隊、行業、社會的關係，如果沒有這樣的高度，就不能與時俱進。

眼光必須有前瞻性

富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業的基礎。當時正處於空調銷售的暴利時代。張近東下海第一年就做到了6000萬元，純掙1000萬，此時的張近東年僅28歲。

1984年，張近東走出南京師範大學的校門，在南京成立了一家專營空調批發的小公司，開始了個人和蘇寧電器的創業歷程。

誰也不會想到，十幾年後，從這家並不起眼的"小門面"竟駛出一艘中國屈指可數的家電連鎖業"航母"―――蘇寧電器，而其掌舵人張近東則成為"中國連鎖風雲人物"。

經營策略

在國際化發展方面

張近東決策以較低成本收購了擁有八十年歷史的日本老牌家電連鎖LAOX公司，成為第一家收購日本上市公司的中國企業，引起了強烈的國際反響。張近東意圖以此試水國際化發展，搭建雙向的學習交流和產品采銷平台，提升企業競爭力。

在國家政策方面

張近東響應國務院物流振興規劃，將物流建設作為重點推進，09年公司在瀋陽、成都等地有9個大型現代化物流基地相繼動工。此外，在家電下鄉，依舊換新、節能惠民工程等方面，利用企業的連鎖平台優勢，成功成為多項國家政策的中標實施單位，成為推動國家政策實施。11月中旬，張近東隨同江蘇省委書記梁保華參加"台灣江蘇周"，作為大陸企業家代表在開幕式上發言並揭幕，同時與華碩電腦簽署3.5億美元訂單，成為簽約最大的單筆訂單。張近東此舉對加強兩岸經貿交流和合作有強大的示範意義和推動作用。在社會責任層面，積極推動大學生就業，企業一方面為大學生提供實習崗位，09年累計提供近萬個實習崗位，一方面積極招聘應屆大學畢業生，公司1200工程實施7年，累計招聘應屆畢業生10000多人，2009年招聘大學生超過2000人。2009年，張近東還向中國青年創業就業基金捐贈1000萬元，輔助青年創業就業，與此同時，張近東2006年起倡導的1+1陽光行社工制度也得到很好的落實。因張近東在解決社會就業和公益事業上的突出貢獻，09年分別被全國工商聯作為"社會主義優秀建設者"邀請觀禮國慶60盛典和進行全國表彰，被光彩事業促進會授予光彩事業突出貢獻獎。

持股承諾

蘇寧電器發布公告稱,蘇寧電器董事長、控股股東張近東所持約4.88億股股份於2010年8月11日解禁並上市流通,但張近東承諾稱,為表現對公司長遠發展的信心,24個月內不會減持套現。公告顯示,本次上市流通的19.25億股股份盡歸張近東所有,占限售股份總數的84.37%、無限售條件股份總數的40.85%和公司股份總數的27.52%。據悉,張近東作為公司董事長,其持有的14.38億股股票將由中國證券登記結算有限責任公司深圳分公司以"高管股份"的形式予以鎖定,因此本次張近東持有的限售股份實際可上市流通數量為4.88億股。

根據公告,截至2008年6月30日,張近東持有公司股份總數的28.61%。當時,張近東出具《承諾書》,表示其在原股權分置改革承諾的基礎上,將追加股份限售承諾,即於2010年8月10日前,其持有的所有蘇寧電器股份不通過證券交易系統(含大宗交易系統)掛牌交易的方式減持。

外圓內方的管理性格外圓內方，是張近東的性格，也是蘇寧的性格。對外，張近東相對低調，同時對企業各種社會關係的維護相當精心。從2007年來，他一直是全國工商聯副主席，在各種場合強調企業要與社會共謀發展、利益分享，面目柔和、包容。在蘇寧與國美多年針鋒相對的爭鬥中，張嚴禁手下人"議論別人家的事"。但在內部，張近東對上至高級經理人、下至普通員工的要求之嚴、之細，足令蘇寧人感到緊張乃至畏懼。

實際上，在市場搏殺中，沒有骨子裡的強硬，蘇寧電器根本不可能在當年空調大戰時，從南京八大商場"卡輿論卡貨源"的"雙卡"圍剿中突出重圍生存下來，遑論與黃光裕這樣出招兇狠的對手過招多年。2010年蘇寧電器進行了惠及多達248位管理人員的股權激勵計劃。這一招太妙了。既宣揚了這位中國零售業首富"利益分享"的理念，又為蘇寧團隊重重加了一道鞭策。

張近東知道蘇寧加速快跑的時刻已到。他說:"我們是保守的，我們講穩健實際上就是要保守的管理和經營，但保守不等於落後，就像一個巨人的腳步，不邁則已，但是邁出去就是震動山河的效果。"

個人榮譽

張近東榮獲"CCTV2006年度經濟人物"，先後被中華青年聯合會授予"中國青年五四獎章"、被中華全國工商聯合會授予"優秀中國特色社會主義事業建設者"、被國家民政部授予"中華慈善獎"、被中華慈善總會授予"中國十大公益楷模"、被《中國企業家》雜誌連續五年評為"中國最具影響力的25位企業領袖"、被21世紀經濟報道評選為"2009年度華人經濟領袖"、被美國《財富》雜誌評選為"中國最具影響力的25位商界領袖"和"2010年度中國商人"，被中國扶貧基金會授予"中國消除貧困獎"。

張近東在2013年胡潤百富榜排名第九。並擔任全國政協委員、中華全國工商聯副主席等職務，成為中國民營經濟和商業領域的企業領袖。

《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，張近東榜首有名，排名第六。被評為20世紀影響中國的25位企業家之一。

張近東被評為2012年度中國企業十大新聞之民企新聞人物。

福布斯中文版將2012中國年度商業人物的唯一殊榮授予蘇寧集團董事長張近東。

經典語錄

1、真正的零售O2O模式，線上線下任何一條腿都不能少，尤其是線下。不真正掌控優質門店的運營，任何方式都是投機取巧，不可能成為真正的O2O;

2、如何成長為一家時代的企業:一是要大膽的去做逆周期布局;二是創新就是剩者為王;三是未來一定要做"大多數";

3、很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後，不能用創業的決心去轉型;

4、創業是我終身的職業，只是處於創業的不同階段;

5、競爭是永恆的，不斷變化的是對手和競爭手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手

6、互聯網基因不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能;

7、互聯網是技術，是工具，最終會像陽光和空氣一樣，成為全社會的標配;

8、企業在最初布局發展的時候，需要做"少數派"，因為只有比大多數人看的遠，具有更前瞻的思維，才可能搶占先發優勢;

9、在互聯網時代，競爭是不可迴避的，但真正的敵人是自己;

10、趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向;

11、創新永遠不是一蹴而就的，需要經歷從量變到質變積累的過程，往往最後堅持下來的企業才是最成功的企業，堅持到最後的創新才具有價值，這就是"剩者為王";

12、創業不全是歡聲笑語、鮮花掌聲，還可能會是荊棘遍地，甚至九死一生，期間充滿了困難和不確定性。

視頻

張近東父子與許家印、莫拉蒂共進晚餐上傳於 2019-09-17 22:47