徐立华
履历
1981-1985西南交通大学计算机系学习，获得学士学位
1985-1987西南交通大学计算机系教学科研
1988-1991西南交通大学攻读工商管理硕士
1992-至今创建波导并任奉化波导总经理，董事长。现任宁波波导股份有限公司总经理。[1]
波导“四人组”
1992年10月徐立华与蒲杰、徐锡广、隋波“桃园四结义”，创立奉化波导公司。从此这四位战友紧紧“抱团”，创造了波导“手机中的战斗机”的辉煌历史。
徐立华，1963年1月24日出生，1986年就读于西南交大（未毕业）。现任波导股份、波导集团董事长，持有波导股份36%股权，持有北京易讯24.40%股权。
蒲杰，1964年7月4日出生，1990年毕业于西南交大。波导股份原副总经理(2006年4月底离职)，现任北京易讯董事长，持有波导股份18%股权，持有北京易讯22.4%股权。
徐锡广，1964年9月1日出生，1990年毕业于西南交大。波导股份原副总经理(2006年4月底离职)，持有波导股份18%股权，持有北京易讯12.6%股权。
隋波，1964年1月16日出生，1988年毕业于浙江大学。波导股份董事、副总经理，持有波导股份18%股权，持有北京易讯12.6%股权。
主要事迹
1998年，徐立华和他的伙伴们选择了在企业正如日中天的时候“出嫁”，嫁给国有资本，保持了民营企业的活力。所谓成功的捷径大都从借力中来。1999年，当波导想做手机的时候，缺钱、没技术、拿不到生产许可证，它几乎不具备任何生产条件。徐立华让波导与宁波电子信息集团这家国企的合并，波导方便地进入私企投资的禁区，在1999年以第3名的位次拿到了宝贵的9家手机生产许可证之一。随后，国资背景再次为波导的上市融资铺平道路，这都是徐创业的“经典”之作。波导连续5年国产品牌手机销量第一，2004年出口突破300万台，占所有国产品牌出口量一半以上；跻身全球八强，成为率先跻身全球十强的中国本土手机厂商。
带领波导率先向洋品牌手机发动反攻，连续第三年夺得国产品牌手机销量第一，成功超过许多著名洋品牌，进入国内市场前三甲，排在MOTOROLA、NOKIA后列国内市场手机销量第三，为2002年国产手机品牌抢占国内30%以上的市场份额作出了重大贡献。
国家在1999年9月批准9家国内厂家生产手机，波导是其中一家，那时国产品牌手机几乎为零，2000年波导生产手机92万台，即夺得国产品牌手机第一，2001年波导生产手机282万台，遥遥领先其它国产品牌手机，2002年波导生产手机700多万台，连续第三年夺得国产品牌手机销量第一，成功超过许多著名洋品牌，进入国内市场前三甲。
波导首创的“自主营销渠道，服务销售终端”的手机营销模式，被国内手机厂商广泛采用，在国产品牌手机技术仍然后于洋品牌、成本也不比洋品牌具备优势的情况下，为国产品牌手机与洋品牌手机竞争开辟了道路，为国产品牌手机从1999年的几乎为零到2002年的超过国内市场的30%作出了重大贡献。
平民意识
如果当别人都在急流勇退的时候谁还能挥桨前进，将这人称为英雄想必不会遭到太多反对。在国产手机齐声唱衰的2004年，波导董事长徐立华正是这个挥桨前进者。虽然在接受记者的采访时他更愿意强调自己的艰辛和危机。对于他来说，荣誉可以姑且不谈，如何熬过眼前的困难是比戴顶高帽更要紧的事。他将自己看成一个机会主义者，他承认自己活得很累，很羡慕像王石那样的登山企业家，可以从容地面对难关，而自己的企业尚停留在需要急中生智才能克敌致胜的阶段。但也许正是这种从潜意识里的低调才使得波导在国产手机的整体危难前得以幸免。
比较优势论
2004年6月20日晚，就在韦尔奇与中国工商界人士交流的前一天，波导与西门子的战略联盟正式宣告启动。根据协议，数万部西门子手机将进驻波导的8000余家零售店。同时，西门子公司与波导股份将进行技术共享，并利用各自在国内、国际的销售网络分销双方的手机。
作为这个战略联盟的导演，徐立华一直都比较低调：“波导并不是主导的一方，我们并没有什么优势可言，我只认同比较优势”。徐坦然承认波导与西门子在技术上的差距：西门子是个世界品牌，而波导只是一个新兴的国有品牌。西门子产品和波导产品各有特色，因此双方的合作销售不会对对方的销售状况造成打击。在未来5～10年内，波导对西门子将不构成威胁。目前波导占据了国内手机市场15%的份额，徐立华估计两家联盟后能使波导向国内25%的市场份额冲刺。
据iSuppli统计，波导2004年首度挤进全球手机前10大之列，排名第八位，全年销售量约可达1300万部，在国产厂商中毫无争议地名列第一。波导的销售数据足可以让徐立华感到骄傲，但作为波导董事长的徐立华对波导所处的形势依然清醒：“跟国内企业相比，波导技术领先一些、规模更大一些、销售售后服务网络更强一些、比国外企业成本更低一些，这样就是具有比较优势，要说什么都比人家强，目前还不太现实，而波导与西门子战略联盟的好处在于能更好地发掘双方的比较优势，达到合作共赢。”
在徐立华看来，通过合作，西门子将可以显著降低开发和制造成本，这是双方合作谈判的基本筹码。另外，可以在渠道与知识产权等方面形成互补。西门子是世界品牌，有领先的研发能力，但在中国缺乏强有力的销售渠道支持，波导在中国强大的销售网络恰好与西门子形成绝佳的互补优势。反观之，波导欲进入国际市场，尤其是发达国家市场，面临的两大障碍就是专利权和完善的国际营销网络，毫无疑问，位居世界第四的西门子完全具备这种优势。徐立华坦言：“在与西门子的合作中，波导在国内销售网络上依然掌握主动。所以我先把国内市场做好，这就相当于一个谈判的筹码。” 外界大都认为此次两家的合作对波导有利，认为波导的技术水平将因此得以大幅提升。但徐立华依然冷静：“技术的共享不可能说完全把人家的东西拿过来，中国技术又跟欧美厂家相差很远，所以波导在跟西门子合作以后，只是比国内其他厂家在技术上更领先一些，但最多能达到中国台湾、韩国的技术水平，合作只是让波导在全球产业中的技术优势相对有了提升。”他一再强调：“与西门子的合作最重要的意义是先走出去，第二才是技术提升和促进销售的问题。”
波导起飞“间接大股东变更影响几乎为零”
“交易之前我不知道，在天津挂牌后才知道，双方的谈判过程，我也不清楚。”尽管徐立华回忆这次交易时面似平静，但也能隐约感受到少许不满。这也是他首次对外界公开谈论这次收购。
事发于今年6月26日，上市公司波导股份正式发布公告，其实际控制人从中国普天变更为新纪元。
该公告中提到：2006年6月23日，中国普天通过天津产权拍卖有限公司将其持有的宁波电子信息集团有限公司(下称“宁波电子”)56.7%的股份进行了公开拍卖，新纪元通过竞拍，成为宁波电子的新任控股股东。由于此前宁波电子手中持有波导股份21.71%的股权，因此新纪元也顺势成为波导股份的实际控制人。
徐立华回忆说，在股权更迭正式成交的前两天，新纪元的相关负责人曾到位于宁波奉化的波导总部，与徐立华有过简短的谈话，一是正面告知购买宁波电子股权，二是就股权变更和徐立华交换看法。“新股东对我们的帮助也不会很大，因为他们并不熟悉通信领域。”徐立华说。
此前，中国普天因子公司众多，主业不突出，整合收编下属子公司首信、东信等，波导在手机领域的优势地位，而被外界视为中国普天整合的重要对象。而此次股权转让恰巧发生在波导的巨额亏损之后，外界把中国普天的股份出让与波导亏损直接联想到了一起。 徐立华对记者否认了这一说法。“中国普天的股权出售不是因为波导盈利状况问题，而是因为中国普天自身整合问题。”
徐立华认为，这次间接大股东的变更对于波导的影响几乎为零。最关键的区别在于，中国普天卖掉的是宁波电子的股权，而不能直接出售宁波波导。“波导的直接股东是宁波电子，而且它只占有21.7%的股份，虽然是第一大股东，但还有77.3%的股份在其他股东手中，不是他一个股东能左右的，何况他是间接股东？”
1%的股权护盾
在中国普天介入子公司品牌整合中，徐立华的“安全股权距离法则”一直是波导的护盾。
徐立华等四名波导初期的创业者，属于白手起家的典型。1992年，徐立华在西南交通大学研究生毕业之后，凭借一份中文寻呼机可行性报告，奔赴中山、深圳、成都等地寻找创业机会。徐立华的同学蒲杰和徐锡广与他有着共同志向。由徐锡广牵线，最终奉化政府达成了愿意投资波导的意向。 在双方谈判初期，当地政府出资510万元。但之后却发现这个数字远远不够，谨慎行事的奉化政府决定找专家来进行研究论证后再作下一步打算。巧合的是，这个专家正是徐立华的旧友隋波，早在徐立华在宁波大学写毕业论文时便已结识，隋波被徐立华的计划说动，也参与进来。 谈判进展很顺利。1992年10月，奉化波导有限公司正式成立，注册资金1000万元，徐立华等四人技术入股49%，奉化政府占51%。之后几年，波导亦经历几次股权更迭，但所幸控股权又一次回到四人手中。
到了1998年，徐立华开始考虑公司的大规模扩张问题。此时徐立华设立的目标有两个：一是切入手机生产项目，二是上市融资，但现有的资金无法解决长线发展，波导仍是一家一无资金、二无技术、三无手机生产许可证的企业。
这时候，由于宁波电子仪表工业局转制形成的宁波电子正在四处寻找新的机会，而波导正好符合他们的要求：有一定生产基础、市场经验和发展潜力。随即，宁波电子与波导进行资产重组，宁波电子以持股45%成为第一大股东，徐立华的波导创业团队以1%的距离、持股44%成为第二大股东。
不难发现，虽然股权几经变更，但徐立华一直坚持股东之间必须留有特设的股权差距，用来贯彻必要时互为制约的原则。
最初四人成立波导时，虽徐立华个人持股36%，其他三人如果联合起来反对徐立华，他会受到牵制。按照徐立华的理论，不论是国有企业还是私营企业，一股独大对公司的发展并没有好处，这样的股权设置会成为一方独断专行、个人利益凌驾于集体利益之上的导火线。 “两个力量需要制衡，如果差距太远，需要团结其他的小股东，会很累。但是如果跟大股东的距离很近，只要说服一两个小股东，就可以解决。”
寻找重新起飞的跑道
2005年前，波导连续几年夺得国产品牌手机销量第一，并于2003年首次超过所有洋品牌夺得国内手机市场销量第一。但到了2005年，波导因库存积压等多方面原因，全年累计亏损4.7亿元。因为，自2004年开始，诺基亚、摩托罗拉等国际手机厂商在中国开始渠道策略调整，2005年已经初显成效，国产手机损失惨重。2006年，这些国际巨头进一步加强在中国三、四线城市的销售布局，一些国产手机，如波导曾经正是借助这一方式在众多竞争者中脱颖而出，风光无限。除了外资一线品牌的步步紧逼之外，黑手机市场(走私水货、杂牌假冒和非法拼装等手机)的猖獗也给价格制胜的国产手机巨大冲击。“黑手机厂商一般会用正规厂商一半的时间推出一款新手机，且不提供任何售后服务，在成本和售价上具有相当优势”。据徐立华估计，目前国内提供黑手机的厂商超过1000家。紧迫的竞争局势加之手机产业进入微利时代，使得徐立华和他的团队开始思考，如何将当初的起家法宝———渠道重新发挥到极致。
“2006年，波导确定的三大销售渠道分别定位于运营商定制、大卖场直销和自有渠道销售，这样将和国外手机品牌直面竞争同时又避开了黑手机的冲击。”徐立华除了痛下决心变革渠道外，还强调要加强产品规划。 如何避免重蹈波导去年的战略失误？徐立华认为亏损的原因是MP3抢占市场的时候，他们没有赶上。“过去大家都忽略了提前规划产品的重要性，今后包括波导在内的各个国内厂商，应该提前规划产品，加快开发、丰富产品线，比如3D游戏手机、电视手机波导已经先行一步，只是等待市场的时机。提前把握未来流行趋势，那时再和黑手机比拼成本，将具备优势。”
除此之外，在波导刚刚确定的战略方向调整中，运营商关系也被提到了更加重要的地位。徐立华除了制订整体战略，也投入到了移动运营商关系的维护与开拓中。他告诉记者，希望中国移动和联通两家运营商对波导的手机定制占到波导手机销量的30%。毕竟，作为产业链核心的运营商，在手机销售中的作用越来越重要。而现在波导离这个数字还有不小的距离。
显然，虽然已经扭亏，看上去“轻装上阵”的波导再造仍是一项艰巨工程，它不仅是徐立华本人的一项挑战，也是摆在整体波导人面前的一项挑战，波导战斗机能否再次起飞，已经过去大半的2006年或许将是关键一年。
里程碑
●1963年1月出生，湖北随州人
●1991年，在西南交通大学先后获得计算机学士学位和工商管理硕士学位
●1992年，创建波导并任奉化波导总经理、董事长
●2004年,根据信息产业部统计数据，2003年波导全年实现手机销售近1175万部，连续四年夺得国产品牌手机销量第一,并首次超过所有洋品牌夺得国内手机市场销量第一
●2005年，波导首次遭受较严重的市场挫折，因库存积压等多方面原因，全年累计亏损4.7亿元。波导重新调整了其产品研发和渠道策略，开始加强在运营商、大卖场等渠道的销售。
●2006年第一季度，波导扭亏为盈
●2006年6月，波导间接大股东普天集团转售了波导股份，令波导又一次引起资本市场关注
荣誉
曾获94年宁波市"优秀民营科技实业家"、94年宁波市"十大青年科技标兵"、94年全国第四届"实业家创业优秀奖"、96年宁波市"优秀乡镇企业家"、97年浙江省"优秀发明企业家"等等荣誉称号。
转型期生存
徐立华，曾经是公认的中国国产手机厂商中最有权威的发言人和中国最成功的企业家之一，在2005年之前的几年间，走到哪里都是镁光灯的焦点所在，各种荣誉数不胜数。
然而进入2005年以后，他开始面临大多数中国企业家都经历过的——当行业进入成熟期，以往的成功因素都不再起作用时，企业也随之进入一个调整期——有相当一部分企业在这个过程中消失无踪，而少数成功的企业家和企业，则在这个过程中适时调整战略，不但活了下来，还变得比以往更加强健。
2005年，一场突如其来的寒流席卷了中国国产手机业，中国国产手机厂商无一幸免，就连排名第一的波导也不例外。尽管朋友和身边的人用了各种“证据”来宽徐立华的心，比如波导仍然是“国产手机的NO.1”，波导“出口比其他国产品牌出口总和还多”等，但这些都丝毫不能让他原谅自己， “这些都好说，关键一问到利润，我就没话说了，一黑遮百俊，不赚钱，说得天花乱坠也没有用。”
一向善于抓住机会的徐立华，这次能够率领他的企业走过低谷，像那些最终活下来的优秀企业一样，比以往变得更加强健吗？
曾经的优势不再
像很多创业型的企业家一样，徐立华出身于普通家庭，没什么背景，但对机会非常敏锐。
他的发家并成为主流企业家，主要得益于抓住了通信业的两次机会：一次是上个世纪90年代初寻呼机的出现，那时主要是摩托罗拉一家独大，他凭借自己的专业背景，很快便与其他三个伙伴一起创办了波导公司，并通过与人合作成长为中国寻呼机市场的第二品牌；一次是第二代手机的崛起。1999年，意识到寻呼机的市场正在被手机替代的徐立华，很快便做出了与当时世界第六大手机生产商——法国萨基姆（SAGEM）合作开发的决定，并在短短几个月内完成了生产线的建设与调试，等到信息产业部颁发手机牌照时，波导已经“偷偷”生产出2万多台手机，迅速扑向当时国际巨头们还无暇顾及的中小城市市场，从而在第二年就奠定了国产手机第一的位置，并在几年后跻身全球手机十强。
在回忆自己的创业经历时，徐立华坦陈了这一点。“对于国内的企业，我总结出一条经验，就是一个企业能够得以迅速成长的原因，就是抓住了中国改革开放以来一波一波的消费热潮。像最早彩电市场在国内迅速膨胀，于是出现了长虹、康佳，后来冰箱、洗衣机又有海尔、澳柯玛出现，电脑则以联想为代表。到了手机，波导是典型。”
但让他没有料到的是，在经过2001年到2004年的快速增长后，中国国产手机企业便突然发现自己被笼罩在寒流之中。到2005年底，国产手机的市场份额已经从最高时的接近60%下滑到30%多一点，作为老大的波导公司也未能幸免，其前9个月就亏损了2.8亿元。
对于这场突如其来的打击，徐立华是这样分析的：“波导进入发展的困难时期，国内、国际环境是一个方面，黑手机是一个方面，对于我们自己，也有一些需要总结的教训。比如说MP3，本来我们在技术上是达得到的，但是我们没有预计到MP3会以那样的方式突然出现在我们面前，这在某种程度上暴露出我们在产品规划方面准备不足的问题。”而具体到整个手机行业，他认为“首先就是技术上我们还没有做好，还没赶上，更不要说领先。其次就是前几年大家都是急于求成，为了抢占市场，所以引进了很多产品，缺乏对质量的意识和控制能力。引进产品的时候是盲目的，看到韩国的机子好看，就马上引进来，台湾的机子有新功能，也把它引进来，然而韩国的产品和台湾的产品的整个供应商体系都是不一样的，没法统一。”据说，整个2005年上半年波导像其他国产厂商一样，都在处理库存，而其中主要的就是迅速被MP3等新功能产品替代的彩屏手机。
其实，类似的情况——在经历了短短数年的高速增长后，迅速进入规模和利润的迅速下滑甚至亏损期——在其他行业也发生过，比如彩电、冰箱、洗衣机、电脑等。每个行业都有它的高潮与低谷，这些靠消费热潮的机会成长起来的企业的命运，也自然地受到行业生长周期的影响。
具体来说，国产手机厂商们最初的成功模式就是在行业的成长期，依靠款式、成本、销售与服务网络等方面的先发制人来取得对跨国公司的竞争优势，然而到了现在，手机行业已经进入成熟期，跨国公司在大中城市站稳脚跟后，很快便开始向中小城市延伸，并且依靠技术上的雄厚积累和对中国市场的深刻了解开始了产品功能与款式上的全面开花。现在，在徐看来，早期的成功因素已经不再发挥大的作用。“一是款式，NOKIA的款式以前是一直不变的，主要是直板机，我认为，NOKIA不是靠款式取胜的，靠款式取胜的主要是SAMSUNG，所以在款式方面，波导不如SAMSUNG，但是和NOKIA相比，也不落后。二是成本，就是价格，原来我们也是有优势的，现在优势还有，但是目前我们的优势不是很明显了，比如通路的成本。另外，原来波导具备的销售网络和售后服务网络方面的优势已经在弱化。”
“与国外现在生存下来的这四五家手机企业相比，品牌、技术、渠道，我们国内厂家全部是短腿，没有一个是长腿。”徐立华感叹。
寻找另一座金山
在2002年波导成立10周年的庆典上，徐立华给自己提出了一个长期目标：在2012年使营业额达到1000亿元人民币。2003年波导的收入为120亿，在此基础上，如果要达到营业额1000亿元的目标，则波导手机业的营业额平均每年要增长7.3倍。
按照一般的逻辑，如果在手机业的范围内考虑问题，显然3G是一个机会。但是，曾经在通信业抓住两次淘金潮的徐立华却没有这么乐观。在他看来，中国这么大，3G网络的建设没有三年是完不成的，如果处理不好，就有可能会出现像联通建设CDMA网络一样的情况。即使2006年国家发放牌照，此后两年把北京、上海、广州等大城市的网络建设起来了，但是因为3G本身就是一个领先的技术，它的目标消费群应该是高端用户，而这些用户需要经常飞来飞去，但是如果网络不完善，发展高端用户是不现实的。“所以，我认为3G出来后有可能，只能先在北京、上海代替小灵通在本地使用，反而高端用户不能用，而且很多功能也发挥不了。我们的企业应该现实一点，对于波导，3G要关注，要投入开发，但是在企业的运作方面，目前肯定要把2G、2.5G、CDMA这块做好。”
时下国产手机在做反思时最常采取的反应就是加大在研发上的投入，尤其是3G，但徐却认为，作为波导这样一个企业，目前还不具备超前多少年，或者说投入多大去做一个产品的能力，要量力而行，把节奏控制好，投入也要尽量减少，目前是不可能花5个亿、10个亿投入到3G上去的，风险太大，一年、二年出不来成果，企业就生存不下去了。
手机行业之外如何？“当一个企业还在上升期的时候，启动新的产业或者新的项目，这个时候整个企业的资源容易调动，各方面的支持力量容易支持，就有可能成功；当一个企业往下走的时候，启动新的项目那就会死得更快，基本上没有成功的可能性”。2002年、2003年的时候，波导曾经进行过一些新的尝试，比如跟东南大学合作搞无线移动指挥车，和韩国永友在杭州合作做CDMA直放站，想进入系统，跟重庆的航天机电设计院在重庆合作搞无线数据应用，如无线POS机。但迄今，仍然处于“自生自灭”的状态。2004年，波导曾经拨款100万元进行数字电视的调研，但最后徐感到无论是品牌还是销售网络都没法跟现有厂商比。至于其他行业，他认为下一个高速增长只有在汽车领域，“我相信随着中国汽车市场的高速增长，一定会诞生新的企业。而在电子这一领域，我看不到希望。”
尽管徐一直没有承认波导造车的事，但从2003年起，他就一直在通过以手机为主业的波导股份的第二大股东、由他和其他创业团队担任第一大股东的波导科技来尝试进入汽车业。是年10月，波导科技与南汽合作，斥资1亿多元人民币，收购无锡汽车车身有限公司58%的股权，由此正式踏上造车之路。但双方的分歧很快显现出来：波导希望通过快速生产经济型轿车，以抢占市场份额并获得利润，而实际控制生产线的南汽却反对过快扩张，要求稳扎稳打，以避免质量问题砸了南汽的牌子。2004年8月双方最终分道扬镳。而业内人士认为，合作之所以以失败告终，波导机会主义的一面应该负一定责任：汽车业本来是一个回报期较长的行业，但波导却从一开始就存在迅速盈利，以缓解上市公司波导股份在手机业务上已经出现的颓势。但作为一个典型的机会主义者，徐立华造车的冲动显然是很难放弃的，最近传出波导收购生产客车的宁波神马汽车公司就是一个很好的例子。据说徐在私下场合曾表示，只要给他牌照，他就造车。
但无论是造车，还是做其他的选择，对现在的徐立华来说都不是一件容易的事，因为必须面对手机这个巨大的“包袱”。 “说实话，到现在已经搞了两三年的时间了，我就发现，当作为主业的手机做到这么大规模，达到100多亿的时候，搞那些小项目，从头开始搞，就像风险投资一样，成功的概率是很小的。因为主要的精力还要放在手机上面，主要的力量还要放在手机上面。这样在其它地方投入的资本就不够大，管理的力量也不会大，就会完全处于一种自生自灭、自我发展的状态。”
可见的生路：战略合作，规模效应
出路何在？从2004年开始，徐立华就开始为这个问题殚精竭虑。
普遍的看法认为，收购似乎是迅速做大规模的不错选择，明基和TCL都这样做了。但徐立华对这场并购热潮并没有盲目跟进，“波导不能这样做，去收购国外的品牌，根本就背不动这个包袱。近几年，波导去收购国外的大企业可能性不大，今后只能看发展再说。国内企业，我认为不值得收购，因为大家的情况都差不多，甚至还不如我。”不过他也表示，如果在韩国、台湾等文化比较相同的地区有合适的对象，收购未尝不是一种选择。
当被问道：“会不会在水到渠成时选择被萨基姆并购或并购萨基姆”时，他答道：“与萨基姆会不会有进一步的合作，还不好说，走一步，走塌实了，再看下一步。” 他还是喜欢合作，“我们提倡合作，和国内外的企业我们都愿意合作，比如MOTO和TCL的合作，我就很感兴趣。”
由于很早就尝到在相对弱势时进行战略合作的好处，所以当公司遇到困境时，徐立华把希望再次放在了合作上。2004年5月，西门子与波导在德国柏林签署了建立长期战略合作伙伴关系的谅解备忘录，双方表示西门子将享有波导在中国的销售渠道，而波导则在技术上享受西门子的服务，并可以利用西门子的渠道进而开拓国际市场。当时很多人都以为波导捡到了一个宝。但是，此时的西门子已经陷入严重的亏损中，之后不久就传出正在寻找买主的消息，合作的效果大打折扣。2005年6月，当明基成功收购西门子全球手机业务，成为全球第四大手机制造商时，留给波导的只有更多的库存。
尽管如此，合作战略仍然是徐立华的首选。徐的眼光重新回到了一直的合作伙伴萨基姆，结果是2005年11月双方共投资600万美金，双方各占50%，成立了宁波萨基姆波导研发有限公司，在研发层面进行深度合作。根据一系列协议，两家公司将实现从研发、采购、生产、销售网络资源的全球共享，而两家公司的目标是共同争取全球第五的位置。此次合作引人瞩目的一点就是，波导股份的法国色彩越来越浓。目前公司的高级管理人员里，已经加入了6名来自萨基姆的高管，分别出任总经理特别助理、采购总监、市场总监、海外销售总监等要职。
与萨基姆的合作将对波导扩大出口产生更强的推动力。在国内市场萎缩的情况下，加大出口已经成为国产手机的另一条生路。2005年波导手机出口估计已经达到600万部，而2006年与萨基姆的合作完全展开后，实现800万部应该不是问题。如果与萨基姆合作，两家公司就有可能联手争得全球第五的位置，那样将为两家公司争得可观的规模效应。
尽管危机重重，徐立华依然相信，手机将是未来增长最快的规模产业之一，为此，企业必须做好打持久战的准备。他讲了一个故事：老虎来了，一个人撒腿就跑，还有一个人先穿鞋，然后才跑，先跑的那个人很不理解，问穿鞋的人，“老虎来了，你穿鞋有什么用啊？”穿鞋的人回答他，“我只要跑过你就行了。”所以说，波导只要比其它的厂商活得长就是胜利，这样至少还有生存的机会，如果这口气断掉了，就没法活了。波导现在要做的，就是把这口气接上。（《21世纪商业评论》，2006年3月）