李天田

李天田，羅輯思維CEO，江湖人稱「脫不花」。現任中國軟實力研究中心創始合伙人、董事長。《IT經理世界》、《全球商業經典》、虎嗅網等著名財經媒體專欄作者、中央人民廣播電台《李天田清晨觀察》欄目主持人。曾經擔任北京仁慧特智業諮詢有限公司董事長，中國人民大學工商管理研修中心企業商學院工作組組長、清華大學總裁班/國研斯坦福等企業家繼續教育機構客座教授。

李天田
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國籍	中國
職業	現任中國軟實力研究中心創始合伙人、董事長
知名於	曾經擔任北京仁慧特智業諮詢有限公司董事長，中國人民大學工商管理研修中心企業商學院工作組組長、清華大學總裁班/國研斯坦福等企業家繼續教育機構客座教授。
知名作品	《超級中層商學院之像中層，才能當好中層》 《超級中層商學院之溝通有結果》 《超級中層商學院之收放自如帶隊伍》

李天田

目錄

人物經歷

擔任過20家以上大中型企業軟實力建設項目總負責人，如:蒙牛集團連續六年軟實力建設項目總負責人、蒙牛商學院創建人、新希望集團新興業務戰略顧問、新奧集團文化軟實力建設項目總負責人、中糧集團客戶之聲管理審計項目負責人。

《羅輯思維》聯合創始人，中國軟實力研究中心創始合伙人，高度互聯環境下的管理變革課程研究者，財經媒體專欄作家[1]。

擅長領域

企業源動力建設諮詢、企業規劃力建設諮詢、企業軟實力系統培訓等。 並擔任多位著名企業家的決策顧問。

個人作品

著有:《超級中層商學院之像中層，才能當好中層》(北大出版社)、《超級中層商學院之溝通有結果》(北大出版社)、《超級中層商學院之收放自如帶隊伍》(北大出版社)[2]。

社會活動

2014年8月，吳聲、羅振宇、脫不花開啟傳統企業互聯網轉型穿越之道（上海站）全國巡迴活動，以公開課+實驗課深度解讀「傳統產業互聯網化」。

主要課程：《傳統企業互聯網轉型穿越之道》、《玩@公司-傳統企業互聯網時代的生死》

羅輯思維聯合創始人李天田：這3種人 要不惜代價「屯貨」  

正如大家所知，我在羅輯思維工作。羅輯思維到今天為止，在微信公眾號上擁有502萬訂閱用戶。我們從去年五月份成立，只有六七個人，到現在，82個人。服務502萬訂閱用戶，六萬多名會員，以及六十多萬購買用戶。如果不出意外的話，我們今年會成為微信環境中最大的一家書店。

前幾天，發生了這麼一件事：我和羅胖坐在公司餐桌前瞎聊天，突然就聊到了秋天到了，應該組織員工出去玩兒一次。當時我說：咱們是不是也不能每次就是吃吃喝喝？咱是不是也得像人家那些大公司似的，搞搞團建拓展、做做培訓啥的？至少以培訓為名才好把人拉出去？結果羅胖用一種非常困惑的表情看着我說：你說培訓什麼呢？

然後，就沒有然後了。

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說實話，他的困惑嚴重的傳染了我。在接下來得幾天，我都在反思：我們難道已經狂妄到不需要培訓的地步了嗎？

最終我找到了答案：在一個飛速創新的環境中，在一個自我激勵的團隊裡，培訓，確實不那麼重要。因為，幾乎團隊中的每一個年輕人，都比我們這些創始人更為創新。他們對自己做的事情，比我們懂得更多，他們的學習能力，比我們這些70後要快得多。

而在一個創業態的公司裡面，你所遇到的每一件事幾乎都是市場上全新的，因此你除了摸爬滾打之外，也幾乎不可能從市場上買到現成的經驗和培訓。

你所能做的，只是不斷去尋找那些自我激勵的創業態的人，然後把他們「哄騙」到你的公司里來。這是我們最近的真實感受，一方面，覺得挺無力的，另一方面，覺得很興奮，因為我們發現進入了一個全新的課題領域。

羅輯思維進入公司化運作的第二年，最近我們創始人之間不斷在互相提醒的就是兩條：

第一，自己想辦法拚命成長，跨門檻，不要成為組織的負資產；

第二，要做「環境工作者」――除了營造環境，我們沒啥能做的。

很多創業者拿了錢之後，也去做投資人了。我們的計劃不僅是「投資人」，更是投資「人」，像地主老財屯糧食一樣屯人，所以，我們準備把羅輯思維改造成「三里屯」。

三里屯――三種人一定要往公司里屯。 第一種人：重倉年輕人；

第二種人：不惜代價的引進大神級人物；

第三種人：全力以赴保護邊緣人，也就是某種意義上的「反對席」。

一位很優秀的創業者提出了「創業式擴張」的概念：很多創新，只有以創業的方式去做，才能成。那麼，公司需要不斷地尋找這種「創業態」的人。年輕人，天生處於創業態，因此要重倉；大神級的牛逼人物，在這個時代都會有強烈的創業衝動，包括明確的創業目標；而第三種邊緣人，或者說一定意義上的反對席，在傳統組織里，可能會不太招人待見，甚至會被消滅。

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但是在新型組織里，太重要了，因為他們對公司沒有那麼強的依附性，若即若離，所以，他們的反應，會促使我們不斷校正自己的行為――你要足夠好，才能達到他們的滿意。這種反對席的自由主義態度，對公司的創新和自我調整，非常有價值。在這三種人組成的一個團隊裡，你會發現，內部培訓，變得不是那麼的重要，因為，一開始，如果你找對人，他們會自我成長和自我管理。

當然，我知道這麼說，挺得罪本群的各位老師的，因為本群有好多大神都是主管內部培訓的。但是，我相信你們其實比我更清楚，一個抱怨培訓不足的人，一定是一個不善於學習的人，因此其實你也不用給他提供什麼學習機會。

這就是一個傳統培訓資源分配的悖論。因為要做這個分享，我回顧了一下羅輯思維的團隊成員的情況，嚇了我自己一跳，我給大家介紹幾個真實的人。

我們有個90後的姑娘，名字叫阿獅，在去年五月份，以實習生的身份來到我們團隊，當時大學還沒畢業，正在抓狂的寫論文。到今天為止，她已經是我們羅輯思維商城中，除圖書以外的所有實體商品的負責人了。

另外一個90後的姑娘，名字叫伊諾，之前也是以實習的身份來到羅輯思維，做客服。後來我們準備搞一個組織全國幾萬名會員同時吃飯的霸王餐活動，沒人干過，別人都挺忙的，就說那就你來干吧。然後這個小姑娘就一個人把隊伍拉起來，搞了一萬多人同時吃飯的閃聚，還動員了去各地幾百家餐廳免費請客。到2015年底，我們的會員招募，又是她來牽頭，一天之內我們招募了六萬多名會員。現在是我們虛擬商品的頭頭。比如與益策合作的培訓項目，就是她自己在團隊內部拉隊伍、做策劃，一手推起來的，現在運行的非常好。

這兩個女孩子，在傳統組織里，基本上還處於做助理的階段吧。但是在我們這裡，真的挑大樑。而且，我反思一下，培訓過她們啥？這個真沒有，基本上就是一兩個項目帶一下，然後就扔給她們自己干。這樣的例子，幾乎我們的每一個小團隊負責人都是這樣的情況。

這就促使我開始思考這個 「T型人」的問題。 這也符合「結構洞」原理：社會網絡越複雜、創新的壓力越大，處於結構洞中的那些跨界型、連接型的人，就越有價值。

所以，我說：我們是不是可以做一件事情，在公司外、在社會上面向年輕人，開展這種以「T型人」為目標的培訓培養？把公司的資源節約下來，讓更多的小朋友，在進入崗位之前，先具備跨界混搭、主動連接的意識和能力？我們來做―,公司內部做 |，這樣，T型人的培養才更有效率？

但是，具體怎麼做，我不是做培訓的，不知道咋干，一位朋友福至心靈，提出了一個天才的主意：既然要培養跨界混搭的能力，那麼，就應該用跨界混搭的方式：能不能邀請現在市場上最有活力、最新銳、在年輕人心目中最有號召力的公司，一家出一份力量，大家眾籌一個培訓體系？（搜索微信公眾號「投黑馬」專注於文創領域的眾籌平台）然後為年輕人服務，每個好公司都有自己獨到之處，每家拿出自己壓箱底的絕活兒，這個組合可以帶來最廣泛的視野。更能讓一個年輕人在最起點上就建立全局的眼光和感受，有足夠的寬度，然後，所有參與了這個眾籌的公司，可以優先在這個人才池子裡選人。

在這個池子裡的人，至少保證有幾個特點：

第一，他們沒有把這個時間拿去考證，而是來參加這個沒證書的培訓，說明是個實在人；

第二，他們捨得為了這個培訓花自己的錢，說明是個有真實的學習動力和學習能力的人；

第三，他們在還沒有入職的時候，就已經開始建立了職業的寬度。

那麼，對於用人單位來說，在這基礎上去用人，是不是更為有效呢？

我不知道其他公司怎麼想的，至少，對於我來說，如果一個年輕人願意主動接受這樣的訓練，並且完成了各個新興公司設置的挑戰，我一定願意閉着眼都給他一份offer。

羅輯思維CEO脫不花：如何愉快地「殺死「網紅？

脫不花說：很多內容生產者過去不願意承認——錢是最好的朋友，錢也是最好的標準，哪怕用戶僅僅付出了一天五毛錢，他都會嚴肅地對待他自己的選擇，這會促使內容創作往更好的方向發展。

從羅輯思維到「得到」，在內容創業上，脫不花有什麼方法論?7月23/24日，混沌研習社，脫不花將和洛可可、熊貓傳媒、壹心娛樂三大掌門人，帶來《內容創業》的最新分享，文末即可入社報名。戳以下視頻，看看脫不花要在研習社講什麼：

本文經混沌研習社(微信公眾號：dfscx2014)授權轉載，研習社是一所線上商學院，致力為創業公司培養具有互聯網思維和全球化視野的創新人才。

文|李天田

(羅輯思維CEO，混沌創業營學員，江湖人稱「脫不花」)

消費升級帶來的最大挑戰是什麼?不是供給問題，不是大家沒有錢的問題，而是大量中產階級有錢之後根本不知道買什麼。

我們面臨着營銷史上最大的挑戰，有錢、有旺盛購買慾，但不知道該買啥，這個時候怎麼辦?他就只能追隨他信任的人，不斷擴展自己對周邊世界的認知，所以無論買什麼東西，本質上都是精神消費，買的東西物質屬性對他來說已經不重要了。

這是網紅在這個時間點上突然爆熱的根本性原因。在消費升級這輪大潮當中，只有人和人格才能夠對用戶產生真正的影響，而在現階段，這個影響相對傳統的傳播、傳統的營銷、傳統的投放來說其實是低成本的。

網紅或者內容生產

可以分為兩類：

「殺時間」和「省時間」

孔子有一句話叫「未知生，焉知死」，但是對於今天我們去做內容創業，特別是具有人格特質、網紅體質的創業來說，我覺得這個話倒過來說，叫「未知死，焉知生」。

我們推出「得到」APP，很多人說我們產品有個漏洞，因為訂閱式服務的時間是寫死的：今天5月30號，你只能訂到明年的5月29號。

很多人覺得這不合理，甚至連內容方也覺得不合理。如果第四季度進來的話，那就意味着只能享受一個季度的更新，更多的內容是已經更新完畢的。但一定不是因為我們蠢才這麼寫死的。

很簡單，我們知道羅胖的痛苦，想給後來的內容創業者一個下船的機會。如果你在一年之後，覺得創作動力枯竭，覺得生活不愉快，覺得被網紅身份鎖死的狀態太不舒服了，你可以宣布在訂閱到期那天不再生產新的訂閱。

但是如果是一個滾動的訂閱方式的話，其實就意味着這幫人到死就得寫。哪怕你每天都喝瓊漿玉液，有句話說「一個不能離開的天堂就是地獄」，可能這對於大部分「網紅」來說都是心有戚戚焉。

原圖鏈結來自時尚中國網

今天如果你已經開始成為一個網紅，或者想要立志當一個網紅，我的建議是：先想好我怎麼樣下船，然後再決定我到底要不要上船。

在整個羅輯思維發展過程當中，包括我們這段時間在孵化APP「得到」產品的過程中，我們有特別強烈的感受：內容生產本質上是時間解決方案。

簡單來說，內容生產可以分為兩類：

「殺時間」——最為人們喜聞樂見，離錢最近的一類，用戶希望更有趣、更嗨地來度過自己的時間。

「省時間」——同樣以時間為維度，你發現在內容生產上還有一條路：當大家時間有限的情況下，怎麼在最短的單位時間內提供更多的信息和知識。

任何占用時間的行為都是彼此之間有相互競爭的關係，在這種情況下，「殺時間」還是「省時間」是兩條不同的路。

現在從事「省時間」的內容生產者比較少，因為這條線看起來錢少，但是就整個內容生產來說，我自己覺得就是這樣一段話「過去是要解決人如何走向世界的問題，現在解決的是世界向你呼嘯而來」。

每天一睜眼把微信一激活，整個世界呼嘯而來，所有的信息、所有的選擇、所有的問題推到你的面前。

在這種情況下，「省時間」這個維度上，出現了一個機會，那就是整個移動互聯網發展到今天，人已經成為了世界的中心，每個人都變成了一位「君王」。

羅胖經常舉例，當他站在辦公室裡面，掏出手機來，就覺得自己比路易十三還牛。只要打開幾個APP，你就知道周邊有好幾百個廚子在等着為你做飯，好幾千輛專車司機等着你叫車出行。也有像PAPI醬這樣的「弄臣」，隨時準備好了零成本來給你講笑話，逗陛下笑一笑。

羅輯思維在做什麼呢?其實我們想做的是，如果皇上有了御膳房，也有了暢音閣。作為一個有上進心的皇上，您還需不需要翰林院?偶爾是不是也作作詩，是不是研究歷史，探討點大事兒?

「得到」這個產品成功的標誌是什麼?如果有一天，作為網紅概念上的「羅胖」這個人消散了，我覺得是「得到」這個產品真正的成功。

很多人在講羅輯思維孵化了一個APP叫「得到」，不是這樣的，「得到」才是我們真正想做的事，羅輯思維只是它的一個MVP。

可能最多不超過一年，今天大家所看到的羅輯思維的內容，只是「得到」上的其中之一而已，它會和《李翔商業內參》、《雪楓音樂會》會站在一起，為大家共同組成一個翰林院，來為我們的用戶，來為每一個「君王」來提供服務。

「得到」的訂閱服務非常簡單，其實就是聚合內容，然後完全強化人格的追隨，199塊錢一年。跟大家分享一下，這幾位「素人」的成績是怎麼取得的?

《李翔商業內參》：

中國的內容消費者

真的被忽略很久了

《李翔商業內參》是我們重點推薦的第一個產品，李翔在財經記者圈裡是非常有名的。但事實上對於公眾來說，他完全是素人，李翔本人非常低調。

這個產品，我們推廣24小時之後，訂閱達到了3萬份，聽起來這個數不是特別的大。但當時「得到」APP本身只有不到200萬的下載用戶，所以大家就知道這裡面的付費率是什麼樣的水平。

《李翔商業內參》是我們磨的時間非常長的產品。去年籌備羅輯思維「時間的朋友」跨年演講，邀請李翔跟我們客座籌劃。這個過程當中，我們問他，整個平面媒體都這樣一個德性了，你為什麼還這麼認真的，一期一期地出雜誌。

從去年11月一直到今年春節，我們都在聊一件事，就是勸李翔辭職。後來春節的時候，我們終於說服了他，說純粹內容服務確實是有機會的，但是不一定要在傳統紙媒這個介質上來提供，你願不願意在一個更寬鬆的環境裡面做這件事情。

春節後，李翔開始打磨這個產品，一開始叫過很多名字，差不多四五月份，我們才定出來「內參」這個概念，場景很簡單：把每位用戶視為一個重要領導，領導時間很有限，領導脾氣很暴躁，在這種情況下，你怎麼給他一個內容，讓領導不把這張紙扔到你面前來，找到這個感覺就對了。

6月5號產品上線，那是李翔選的日子，因為那天是亞當·斯密和凱恩斯兩個人的生日，他還是一個非常有情懷的人，雖然用戶支付的是非常輕的價格，一天五毛錢，但仍然希望能夠給用戶有一個宏大的歷史感：每個人是在一個宏大的時代裡面生存，在做出判斷和觀察。

這當中產生了第三個經驗，平時一定要多交朋友。比如馬雲親自為李翔錄了60秒。

這裡面還有一個特別好玩的事情，我跟大家分享一下什麼是服務姿態，什麼是以用戶為中心？

產品上線之前，李翔白白生產了一個多月的內容，每天出品，就是來磨團隊持續的生產能力。但我們總覺得哪裡不對，突然有一天我們發現，是這個東西沒有應用場景。

看完合上手機第一時間幹什麼，那個場景會發生什麼事呢?其實最常見的可能是，剛在洗手間把這條看完，出門的時候就跟隔壁屋的小王吹個牛逼，所以你在給他提供重要的談資。

怎麼能讓他知道這是談資呢?想不出別的轍來，於是我們找到了特別土，但是事實證明極端有效的辦法，就是直接打標籤。

在《李翔商業內參》每天的十條內容下，都有不同的標籤，比如有的叫「可以寫在PPT里」，有的標籤叫「可作為吹牛逼談資」，我個人最喜歡的標籤就是「可(顯得)有思想」。我們發現居然有很多用戶覺得很滿意。

其實中國的內容消費者真的被忽略很久了，過去，內容消費一直以內容創作者為中心，我們覺得說唱歌、跳舞的叫藝術家，寫字的叫作家，感覺地位是高於內容消費者的，沒什麼人以服務的角度來為內容消費者提供一個小小的標籤。

對用戶來說，最嗨的是兩個部分，第一，你又為內容打了什麼標籤;第二，每一條內容底下有李翔自己的評論。

我自己也是《李翔商業內參》的用戶，經常會直接拉到下面去看評論，因為我覺得每天評論裡面都有巨大的信息增量，甚至很多時候，評論對內容是特別有價值的補充，這就產生了內容生產者和消費者之間極其良性的互動。

這時候，有一個最根本，但是很多內容生產者過去不願意承認的真理——錢是最好的朋友，錢也是最好的標準，哪怕他僅僅付出了一天五毛錢，他會嚴肅地對待他自己的選擇和自己發出的每一條評論，這才會促使內容的創作往更好的內容去發展。

《雪楓音樂會》

測試階段表現最好的產品

《雪楓音樂會》是在48小時訂閱了2萬份，可以告訴大家一個對比，目前中國最好的古典音樂雜誌叫《愛樂》，它的發行量不到1萬份。上線四天，《雪楓音樂會》已經成為中國最大的古典音樂雜誌，絕對的小眾內容走出了一個大數字。

劉雪楓是真格基金徐小平老師介紹給我的一個朋友。當時，小平老師說一定要介紹一個人給我認識。我說為什麼?他說，因為他曾經得過抑鬱症，在他最困難的時候，劉雪楓默默給他一個ipod，把12000多首古典音樂進行了特別專業的分類和目錄的編寫，托朋友帶給了美國的徐小平，他說一直到今天，這個ipod他還帶在身邊。

我和羅胖聽完這個故事，覺得這裡面隱隱然有一個特別了不起的事情可以做。

認識後我們開始聊，劉雪楓老師一輩子想做一個古典音樂普及的事情，但是花了很多時間，他覺得效果都不是好，徐老師也覺得效果不好。

後來羅胖一拍大腿說，得了，雪楓老師，咱們甭聊別的了，就干一件事，你願不願意給大量的根本沒有接觸過古典音樂的普通用戶，每天早晨陪着他們吃早飯，給他們開一場音樂會?每天內容的時間不準超過15分鐘，因為大量的北上廣深的消費者沒有超過15分鐘的時間可以吃早飯，這個能不能做到?

那就意味着跟所有古典音樂的推廣是不一樣，你不能給大家聽整個樂章，你每天只能節選出來某一個領域最華彩的一部分，再加上你的解讀和知識的服務，然後提供給用戶15分鐘，陪他們吃早飯。每天早餐桌上開個音樂會，仍然是每天五毛錢。

後來劉雪楓說我試試，光樣稿可能就有二三十版。當時我們都咬牙說，這麼一個老知識分子差不多行了，後來他自己說不行。不行的原因很簡單，為什麼中國古典音樂這麼多人努力推廣，到今天沒有起色，因為它是圈子文化，大家認為懂這事很重要。

後來雪楓老師找到了心法，很簡單，懂，不重要。音樂是個生理享受，不是所謂的精神享受，也不是高雅不高雅的問題，它就是提供那些能觸發你的生理反應的東西，在語言、文字、邏輯思維不能觸達的大腦區域，用聲音、旋律來觸達。

經過兩個月的籌備，《雪楓音樂會》上線，第一天成績非常好，第二天也有非常好的趨勢，我個人對這個成績非常高興，因為我看到我們迅速壘起了護城河，幫助劉雪楓建立特別垂直的社群。

告訴大家裡面最讓我感動的一條評論，是一個剛生完孩子的媽媽寫的，因為她家裡的住宅環境很小，生完孩子之後特別忙，又得把她的公公婆婆接過來一起生活，照顧孩子，她自己覺得特別焦慮，因為有大量的衝突和生活壓力，她產後抑鬱了。

後來有一天，她聽到羅胖在推薦《雪楓音樂會》就定了。之後，她特別感謝劉雪楓，她跟家裡所有人說，這是花錢買的特別好聽的音樂，每天晚飯後家裡放這個音樂，能不能彼此承諾一件事，大家都安安靜靜聆聽。她說全家只有這15分鐘是一天當中最安靜的，是每個人都很柔和的15分鐘，她覺得這15分鐘幸福感爆棚了。

就是這麼一個留言，跟劉雪楓老師一起看，我當時特別感動。我就說，做一個古典音樂的普及者可能是你的最高榮譽。把一個有錢的古典音樂收藏家帶到維也納去，這都不牛逼，最牛逼的就是在一個普通人最焦慮的時候，你用你的音樂服務，給了她安慰，這特別了不起，這是我們所稱的內容服務或知識服務。

付費內容的四點心法

人格化、高頻化、功能化和服務化

最後跟大家分享的，是我們在運行這些產品的過程當中，形成的一些最簡單的心法。

第一個，人格化。付費的前提是人格化，沒有人格化絕對不可能形成付費。

第二個，高頻化。除了訂閱產品，我們還賣過一個小奇蹟，就是華興的研究報告，他們跑到我們這兒做調研，我們說你這報告跟誰看?他說給KA看，我特奇怪什麼叫KA，他們說像真格基金，這些基金經理、投資人、二級市場的分析師。

我問你們怎麼給他們看?基本上都是免費的，但是只有極少數人看。我說為什麼要這樣?這麼好的研究報告為什麼不給普通人看?他們覺得普通人不關心。

我說不對，我說如果從知識服務心法出發，普通人仍然會關心，只是，過去大家是圈子文化，沒有打破壁壘，所以我們就把報告的獨家權買下來，其實是買下來我們的用戶可以搶先看七天，第一天就賣了11000份，寫報告的人一下成了分析師領域的網紅了。

後來我跟他說，不要老憋着幹個大的，過去的投資機構很高大上，一定干大的產品，我說不需要，你可以用非常高頻的方式，慢慢把大服務拆成小服務。

像《李翔商業內參》，大家沒覺得它是二百塊錢，是一天5毛;《雪楓音樂會》，一個古典音樂的服務，一天5毛，值不值?所以高頻，持續的內容生產是非常重要的。

第三，功能化。功能化不是技能化，而是說給用戶一個明確的預期管理，這點特別建議大家向教育產業學習。對於我們這代人來說，我們面臨巨大的機會，是互聯網把教育、出版、傳媒這三件事情的壁壘打破了。

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第四，服務化。一定要用服務的姿態給你的用戶提供某一個領域特定的服務，沒有服務特徵的產品也是沒有辦法收到錢的。

李天田在這，帥哥們看過來

初識天田，是去年在編輯領教工坊的《鵠》內刊時。那期做職業化專刊，肖老師推薦了天田的《贏在中層》叢書。還記得他當時跟我說，你可以去找李天田的文章，寫中層經理的問題極有水準，人很年輕，但文章沒有毛刺，是個奇才。當時這套書的文章在網上還真不好找，但天田的個人簡介卻足夠醒目：17歲高中畢業本來準備出國，結果突發奇想地跑到廣告公司做了助理小妹，一年後因公司業務成了劉永好的顧問，19歲成了該公司總經理，當總經理後接的第一個諮詢項目是給伊利做戰略規劃。目瞪口呆有木有，於是乎，我開始好奇這個被肖老師稱為「奇才」的女子到底長什麼樣。

去年8月，我們主辦第二屆企業家私人董事會年會，肖老師告訴我天田答應做領教，會來參加。對於諮詢師而言，天田是真真的年輕貌美，柔順蓬鬆的短髮，寶藍色上衣配半身黑裙，笑容明媚又恰到好處，說話不多，但乾淨溫和，沒有會引起女同胞敵意的嗲氣，頓時我就好感爆棚了……（如果是女生，你能明白不嗲是多麼難得的好品質對嗎）

再後來，就是天田和羅胖、吳聲神速建組了。他們在一起玩羅輯思維，也在一起帶了一個互聯網小組——領教工坊1307組。據我的好基友、1307組大董秘趙敏雅的描述，這個小組群里每天都是雞飛狗跳，不得安生，一浪還有一浪浪。傳統行業的老闆們要擁抱互聯網，那熱情、那幹勁，真是要感天動地了呢。

加入羅輯思維以後的天田變得越來越忙碌，我今天為了找資料還特意去翻了她的新浪微博，發現她變忙後的一個巨大好處是，更瘦更美了（咩哈哈）。而不變的一點是，照樣風生水起地在各種玩法和姿勢間隨便切換。真是神奇，一個需要經常在公司工作到半夜12點的人，居然也毫不耽誤發美食、發美景、發嬉笑玩樂、發美照的時間。稍微對比一下自己，頓時就不好了。對了，這裡插播一句，天田的江湖上稱號是「脫不花」，大家盡可百度之，她將為你展示神馬叫做好玩、時髦又Smart。

肖老師在和企業家交流時，經常提到社會學的結構洞理論，所謂結構洞，就是社會網絡中的某一個體和其他一些個體發生直接聯繫，但其他一些個體互相之間不發生直接聯繫。這種個體無直接聯繫或關係間斷的現象，就是結構洞。能夠將兩個無直接聯繫的個體聯繫起來的聯結者將占據信息優勢，天時地利人和。天田，無疑就是這樣的聯結者。

在《公司的壞話》中，天田說自己是一個收錢提問題的諮詢顧問；在微信簽名里，天田定義自己是小一輩無產階級人話翻譯家。在我們眼裡，她是肖老師口中的「管理小魔女」，是企業家口中「不知道從哪裡蹦出來的李天田」，是張明晶口中「傲嬌不服、好奇善良、甜美文藝的複合脫不花」，更是一個打通了任督二脈的聯結者，能夠在各類人群之間遊刃有餘。在領教中，她是才華橫溢、勤奮好學的新貴，既對管理理論研究至深，也對企業了解深入肌理；在企業家裡，她是當面說「壞話」、死磕真問題的非典型諮詢顧問，既理解傳統行業的痛處，又熟稔互聯網的新玩法；在員工眼裡，她又變成可以和90後一起愉快玩耍的脫不花，既高大上，又無節操。

我好想總結，她，就是一個傳奇。但是我知道這樣說你們會不好，所以我決定這樣來結尾：她，就是李天田。想見她，來年會。單身、帥氣、高挑者優先，順便連接一下天田和她的良人咯。

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