艾科卡用人法則

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艾科卡用人法則是個名詞術語。

漢字作為一種形、音、義三位一體的符號系統，源於日月鳥獸之形，作為中華文明之標誌，連接中華民族的歷史、現在和未來，方正之間充滿美感。

目錄

名詞解釋

李·艾科卡:我一直在致力發掘那些能充當最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想幹得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作干好。

經營有術，瀕臨倒閉的公司靠他起死回生

李·艾科卡，1924年10月出生於美國賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是意大利移民，早年受父親影響，認為能通過冒險獲得成功的道路就是經商。他在大學是學工科的，剛進人福特公司時，被分配當一名見習工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。他認為銷售商一貫是汽車業的關鍵、要害部位，是企業的精華。

1953年，艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了「給56年新車付56美元」的銷售計劃，即客戶購買1956年福特公司的新車，可先付80％的款，然後每月付56美元，3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。不到3個月，費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來，這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年，年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接着，他便開始了式樣好、性強、價格低的「野馬」 轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年裡，為福特公司淨掙了35億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務，同時答應將36萬美元的年薪，變成100萬美元的退休金，條件是——不要受聘於其他公司。

艾科卡不為100萬美元動心，更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他卻欣然接受，並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且，他上任後宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。

從此，艾科卡開始了「通往頂峰之路」 的艱難跋涉，並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。

搞調查，對症下藥

艾科卡受命於危難之際。克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境，現金枯竭，虧損巨大。艾科卡大智大勇，開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收拾這個攤子的第一步工作是選准突破口。經過調查，很快摸清了公司的五個致命弱點：

一是紀律松馳。他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事：一是他發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過，連個招呼都不打，沒有一點規矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的，而這裡卻毫無顧忌。再往下看看，基層組織像一盤散沙，土氣低落到令人難以置信的地步.

二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體制，沒有行之有效的規章制度。設計部門與製造部門沒有聯繫，製造部門與銷售部門沒有聯繫。財務管理一蹋糊塗。

三是人浮於事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說：「每個山頭都有王爺，各自占地為王。」 辦起事來互相扯皮，踢皮球。

四是庫存積壓。公司不是按經銷商的訂單組織生產，結果導致庫存貨滿為患，庫存8萬餘輛，人們把這種存貨叫「銷售銀行」。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價銷售。結果造成經銷商對減價的依賴，該買也不買，等待降價，結果造成惡性循環。

五是資金短缺。這一問題是所有問題的焦點，1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初，虧損高達 11億美元，積欠多種債務達 48億美元。

精兵簡政，起用能人

在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了「三板斧」。第一斧，先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩，一概撤掉，公司35個副總裁先後辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。第二斧，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽採用「關、停、並、轉、賣」幾項措施，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合併轉產4個，產量、車型和銷售而相應減少，企業規模「消瘦」 了1／3。第三斧，削減雇員。他先後解僱9萬多人，裁員率超過50％，經紀人由5800人減少到3700人。

艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是「志同道合」。要求部下必須熟知他的領導作風，對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。由於克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老夥計中打主意。連「挖」 帶拉先後從福特公司搜羅到數名得力幹將。

第一個被他「挖」 過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神，親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感於「老上司」的盛情，毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手。

第二個被他請來的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上幹了30年，既埋頭苦幹，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗，力勸他出山挑大樑，經不住艾科卡再三推舉，他終於接過公司總經理的重任。

第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手，被艾科卡視為「當家理財的一把好手」 破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。

第四個是在艾科卡手下於了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚，但謀略水平高，預測能力強，能料知三四年以後市場上最需要什麼樣的汽車，由他主管公司生產計劃。

另外，他僱請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售，聘請原福特公司總工程師，已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械製造，提拔能在「雞蛋裡挑骨頭」 的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。

總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。

艾科卡的用人方法是：

①與屬下交談。他認為，管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好，就是那裡人發動得好，而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。

②實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，計劃下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處：不斷制定自己的目標；使人更有成果，充分發揮積極性；迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作，下一步怎麼辦，多動腦子；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強制職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進了解，改善關係。

③激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時，正是給他增加任務之時。在他成功的時候，要對他提出更高的要求；而在他不得意時，千萬不要過分嚴厲，否則會毀滅了他的進取精神。

④不能隨便變動職員的工作，因為技能是不能互換的，一個人在一個領域裡具有專長，不等於在另一個領域裡也有經驗和專長。

⑤作為一名領導無法做好所有人的工作，只能鼓勵下一級的人去於，下一級再鼓勵他的下級去於，絕不越位去於本應屬下級幹的事。