西奧多·萊維特
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西奧多·萊維特
| 西奧多·萊維特 | |
|---|---|
| 出生 | 1925年 |
| 國籍 | 德國 |
| 別名 | Theodore Levitt |
| 職業 | 現代營銷學 |
| 知名於 | 現代營銷學的奠基人之一 |
| 知名作品 | 《業務增長市場學》 《第三產業》 |
西奧多·萊維特（Theodore Levitt）：（1925年—2006年）現代營銷學的奠基人之一，營銷的營銷者西奧多·萊維特是市場營銷領域裡程碑式的偶像人物，他曾經擔任《哈佛商業評論》的主編。他那些令人耳目一新的、精心編撰的、但又充滿爭議的書籍和文章影響了一代又一代的學者和實業界人士。
| 中文名 | 西奧多·萊維特 | 外文名 | Theodore Levitt | 生 卒 | 1925—2006 | 貢 獻 | 現代營銷學的奠基人之一 |
目錄
生平簡介
西奧多·萊維特1925年出生於德國法蘭克福附近的一個小鎮，為躲避納粹迫害，十歲時隨全家移居美國俄亥俄州。高中畢業後他加入了美國陸軍，參加過第二次世界大戰，退役後他先後就學於安提奧奇學院和俄亥俄州立大學，畢業後一度執教於北達科他大學，1959年加入哈佛商學院，不久即獲得了很高的國際聲望。 《營銷短視症》 （Marketing Myopia，1960）最初刊登於《哈佛商業評論》，一經發表即大獲成功，1,000多家公司索要了35,000份重印版，40年來，總共已售出850,000多份，是《哈佛商業評論》歷史上最為暢銷的文章之一[1]。 西奧多·萊維特的書籍和文章為他贏得了哈佛校園外的大批追捧者，在哈佛商學院，他也是備受歡迎的老師和精明幹練的行政人員，從1977年到1983年，他是學院市場部的主任；1979年，他被命名為愛德華·W·卡特工商管理教授。
1990年，萊維特離開教壇時已成為傳奇式人物，他從實踐與理論上改變了市場營銷學。
2006年6月28日，長年忍受病痛折磨的萊維特終於撒手西去，享年81歲。他生前引發了一場又一場的爭論，他的論點為他人的對立論點灑下了種子，開創了對話的空間，如今斯人已去，但他留給我們的思想遺產將永遠啟迪和激勵着我們開拓視野，積極思考。
貢獻著作
西奧多·萊維特發表於《哈佛商業評論》的第一篇文章寫於1956年，題目是《變化中的資本主義特性》（The Changing Character of Capitalism），這篇文章引起了標準石油公司高層的注意，萊維特也因此步入了事業的又一階段，成為芝加哥地區石油工業的諮詢師。兩年後，發表於《哈佛商業評論》上的另一篇文章（《社會責任的危險性》，1958）使他重返哈佛商學院。《營銷短視症》就寫於不久之後的一個晚上，第一稿只花了四五個小時，在這篇營銷學經典文章中，萊維特提出了一個使他聲名遠揚的觀點：由於大多數企業過於偏重製造與銷售產品，使營銷成了"後娘養的孩子"，這就是"營銷短視症"，強調的是從賣方需求着眼的銷售，忽視了從顧客需求着眼的營銷，現代營銷學的核心理念就是兩句話：一、要強調營銷，而不是銷售。二、營銷要從顧客出發，而不是產品。大師的理念沒有錯，大家的實踐容易錯。顧客往往被口頭上強調，營銷常常被形式上重視，而且，一些公司走向另一個極端--忽視了近在眼前的產品。"營銷短視症"尚未治癒，"營銷遠視症"開始流行。 這也是萊維特始料未及的。 西奧多·萊維特的創作包括了 《業務增長市場學》 （Marketing for Business Growth，1974）、 《第三產業》 （The Third Sector: New Tactics for a Responsive Society，1973）等近十部著作，以及發表於《哈佛商業評論》的26篇文章（其中四篇獲得過"麥肯錫獎"）。
西奧多·萊維特一生獲獎無數，除了"麥肯錫獎"之外，他的《營銷創新》（Innovation in Marketing）一書獲1962年度管理學院傑出商業書籍獎；1969年獲商業新聞約翰·漢考克獎；1970年獲"年度營銷人"帕林獎；1976年獲喬治·蓋洛普卓越營銷獎；1978年全美營銷協會傑出貢獻獎以及1989年國際管理理事會威廉姆·M·麥克菲利獎。
1983年，刊登於哈佛商業評論的另一篇文章《全球化的市場》（Globalization of Markts）再次引起轟動，在國際商業界引發了至今不能平息的爭論，它使"全球化"一詞載入了管理學詞典，文章中萊維特做出了一個大膽預言:全球化已然來臨,不久之後全球性公司將在世界的每一個角落以同樣的方式銷售它們的商品與服務。他在文章中明確提出了"全球營銷"的概念。他呼籲多國公司向全世界提供一種統一的產品，並採用統一的溝通手段。他發現，過於強調對各個當地市場的適應性，將導致生產、分銷和廣告方面規模經濟的損失，從而使成本增加。他的觀點激起了一場暴風雨式的爭論，不僅引起了學術界的震動，同時也引起了實際從事營銷活動的人士的濃厚興趣。二十年後的2003年5月，哈佛商學院舉辦了為時兩天的"全球化市場論壇"，來自世界各地的六十多位學者和商界精英出席了討論，由此可見其深遠的影響，而萊維特本人卻因健康欠佳，未能出席。
主要理論
每個重大行業都曾經是增長型行業（growth industry）。但一些目前為人們所追捧的增長型行業在很大程度上卻被衰退的陰影所籠罩，其他一些被認為已經成熟的增長型行業其實已經停止了增長。事實上，增長受到威脅並出現減緩或停滯的狀況，其原因都不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。
失敗源於頂層。應該對失敗負責的是那些制定長遠目標和政策的管理者。他們錯誤定義了自己的行業，是以產品為導向（product-oriented），而沒有以客戶為導向（customer-oriented）。
事實上，我認為根本就不存在增長型行業，只有組織並行動起來去創造和利用增長機會的公司。每一個死亡或者垂死的「增長」行業的歷史都展示出一個自欺的循環，這個循環包括大規模擴展和不被覺察的衰退。通常有4個條件註定了這一循環：
1． 認為人口的增長和收入的增加能保證行業增長。
如果消費者的人數在增加，並且在購買更多的產品和服務，那麼你面對未來時就會比在市場萎縮的情況下要心安得多。沒有問題就會導致沒有思考。如果你的產品有一個自動擴大的市場，你就不會多想該如何擴大市場了。
2． 認為沒有競爭產品能代替行業的主要產品。
其實，不可能確保產品不過時。如果一個公司自己的研究沒能讓產品過時，別的公司就會做到。除非一個行業非常幸運，像到目前為止的石油業一樣，否則它很容易陷入虧損的海洋。
3． 過分信任大規模生產，過分信任在產出增加時單位成本迅速下降的優勢。
大規模生產的利潤潛力是如此可觀，以至於企業把所有的力量都用在生產上。結果，營銷被忽略了。相信低單位生產成本會帶來可觀的利潤前景也許是最嚴重的自欺方式，會給公司帶來痛苦，尤其是「增長型」公司，因為對這些公司而言，需求的擴大顯然沒有問題，而這本來就會削弱他們對營銷和客戶的適當關注。
4． 專注於一項產品，整個行業都忙於進行嚴格控制的科學實驗、產品改進以及降低製造成本。
公司持續增長的另一大威脅是最高管理層完全被技術研發的利潤潛力所誘惑。相比之下，市場的現實狀況受到了忽視。
行業是滿足客戶的過程，而不是生產物品的過程。一個行業始於客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧。有了客戶的需求，行業以倒推的方式展開，首先關心的是如何做到令客戶滿意。然後進一步退到製造物品，通過這種物品，客戶可以得到部分滿意。客戶並不在乎這些東西是如何製造的，因此製造、加工等的具體形式不能被視作行業的關鍵部分。最後，行業再進一步退到尋找必要的原材料以製造產品。
沒有被強烈的成功願望所驅使的有魄力的領導，一個公司無法變得偉大。領導者必須具有偉大的遠景，能夠吸引大量熱情的追隨者。在商業中，追隨者即客戶。要產生這些客戶，就必須將整個公司視為創造客戶和滿足客戶的有機體。管理者不能認為自己是生產產品的，而要以提供價值滿足（value satisfaction）、創造客戶為己任。這種理念（以及它所包含和要求的一切）必須滲透到公司的每個角落，而且必須堅持下去，並以此激勵公司的人員。
人物解讀
戰略思想家
與其說西奧多·萊維特是一名營銷學家，不如說他是一名戰略思想家。1960年，他在《哈佛商業評論》上發表成名作《營銷短視症》，這篇論文奠定了他在營銷史上的地位，此後他又陸續發表多篇論述營銷的文章，但綜觀他的營銷思想，我們不難發現，萊維特並非在工具和方法層面上討論營銷，而重在塑造營銷的基本觀念。同時，他把營銷提升到了企業戰略的高度：從一定程度上來說，企業對營銷的理解就是對自身戰略的理解。
營銷哲學
他的營銷哲學主要體現在《營銷短視症》里。在這篇經典文章里，他分析了各個陷入困境的行業，指出他們陷入困境的根本原因就在於，他們完全以生產為導向，而無視客戶的價值和需求。比如鐵路行業停止增長，並不是由於客運和貨運方面的需求停止了增長。鐵路企業之所以遭遇困境是因為它將自己的業務限定在非常狹窄的範圍內，認為自己所從事的僅僅是鐵路業務而不是運輸業務。同樣好萊塢遭遇困境，就是由於它錯誤地將自己定義在電影業而非娛樂業。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業，比如零售、乾洗和電子器械。
在這些陷入困境的公司里，他們的目標感完全被自己設想的美好產品控制，從而養成了偏狹的產品導向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產品的生產和銷售上，而沒有意識到客戶及其需求對企業的根本驅動力，他們認為市場是天然存在的，是一個雖然也需要關心但無需特別關心的「繼子」。接下來一個自然的邏輯結果就是：營銷就是銷售，是在產品研發和製造這些關鍵工作完成之後必須完成的「其他事情」。萊維特一針見血地指出，銷售與營銷貌合神離，前者着眼於賣方把產品轉變成現金的需要，而後者則着眼於買方的需要——通過產品以及產品的創造和最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要。
產品與營銷
營銷與銷售之分意味着一種商業邏輯的轉換，是客戶決定了企業的生產和銷售，而不是相反。因此，企業需要重新考慮產品與營銷的關係：讓產品成為營銷的結果，而不是讓營銷成為產品的結果。在萊維特看來，營銷就是一個發現、創造、激發和滿足客戶需要的緊密結合的商業流程。仔細想來，這個定義也同樣適用於企業戰略。因此，我們所熟悉的營銷短視症，表面上意指企業缺少萊維特意義上的「營銷」意識或者不夠重視「營銷」，實質上是說企業在戰略定義上過於狹隘。企業戰略最基本的問題就是要明確「我們在從事什麼業務」。絕大多數企業在回答這個問題時，總是從產品的角度而不是從市場的角度去定義自己的業務範圍。他們忘記了一個最簡單的道理：一個行業始於客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業是一個讓客戶滿足需求的過程，而不是一個生產物品的過程。這就是最致命的短視症。萊維特進而提出，企業的業務範圍應該根據客戶的需求去確定，企業的目就是吸引和留住客戶。這種認識在今天看來平淡無奇，但在當時卻代表了人們對企業認識的一個深刻覺悟。因此這篇在四五個小時內完成主稿的文章，成為《哈佛商業評論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來共賣出850，000多份。
從萊維特的上述思想當中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己並沒有太多地創見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實踐》這兩本書的影響，在論述營銷觀念方面德魯克更具獨創性。但萊維持比德魯克表現了更多的審慎，萊維特並不認為「以客戶為導向」與「以產品為導向」完全對立，二者只是一種相對的關係。他在提到它們的時候，通常都是用「寬闊」一詞形容前者，用「狹隘」一詞形容後者。這一點從他在《營銷想象力》一文中列舉的兩個成功企業的例子也不難看出，其中一個是杜邦公司，另一個是康寧玻璃廠（CorningGlassWorks）。他認為，這兩個企業雖然都曾堅持強烈的產品導向，但他們也在不斷調整並檢查自己的生產能力，以適應客戶不斷變化的需求。他在文章中寫道：「正是因為他們時刻留意適合的機會，運用自己的技術能力創造能滿足客戶需要的產品用途，才使它們推出了許多成功的新產品。它們如果對客戶沒有深入的了解，推出的新產品大多數就很可能沒有銷路，採取的銷售方法毫無成效。」這一觀點萊維特在1969年出版的《營銷模式》一書中有了進一步體現，在該書的第11章《營銷矩陣》中他提出：「在可以接受的風險水平下，企業必須平衡外部環境（顧客、競爭、政府和社會）的狀況與內部環境（資源、能力、方案和願望）的狀況。」
注意平衡
萊維特溫和地提醒人們注意「以客戶為導向」和「以產品為導向」的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數追隨者忽略了，這是因為當時他強調的「以客戶為導向」更具石破天驚的影響力，這一觀點在企業界發起了一場哥白尼革命。然而他發起的更大革命在於，他主張用想象力來突破企業成長的瓶頸。他觀察到，一些長期被認為是成長型的行業其實已經停止增長，一些目前被人們普遍認為是成長型的行業正在面臨衰退的威脅。之所以出現這種問題，不是因為市場飽和，而是因為他們沒有發揮充分的想象力。他堅信，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。
想象力本質上是一種「一花一世界，一葉一如來」的感知力，是對客戶及其需求細緻感知。立足於客戶及其需求這個基點，企業可以充分發揮想象力：從想象力的深度來說，人們需要從客戶的角度去重新理解產品，客戶需要的不是產品而是一個解決問題的工具，在這一點上可以在大做文章；從想象力的廣度來說，企業所在的行業並不是固定不變的，企業家需要具備敏銳的嗅覺和知覺，找准自己在商業世界的位置。
在市場競爭越來越激烈的今天，人們經常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產品差異化越來越難。但萊維特卻告訴我們說，世界上沒有什麼大眾化商品，差異化——萬物皆可行。這並非故弄玄虛地誇大其詞，而是源自萊維特對產品的深刻洞察。如果企業嘗試從用戶解決什麼問題的角度去理解產品，那麼產品差異化的空間就會大大拓展。差異化不僅僅是指獨一無二的產品，從獨一無二的產品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發的空間。在開發這個空間的時候，我們必須把服務這個因素考慮進去，想象客戶把我們的產品作為他解決問題工具的完整景象，在整個豐富的圖景里去尋找差異化的突破點。在核心品質與競爭產品同等水平的情況下，企業不妨設想如何幫助用戶更好地解決問題，哪怕是着眼於一個微不足道的細節創新，細心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產品之間的親近關係。人們之所以認為差異化困難，主要原因還在於患有營銷短視症，沒能充分理解客戶頭腦中的預期，我們頭腦中的客戶價值主張越豐富，差異化的空間就會越大。
行業變化趨勢
這是一個行業生命周期縮短和行業壁壘淡化的時代，企業家只有高瞻遠矚才能敏銳把握行業變化趨勢，才能及時調整自己的行業空間。在確定企業所在的行業在經歷何種變化時，你需要考慮行業的核心業務活動（企業吸引和留住供應商和客戶的經常性行為）和核心資產（使企業經營核心業務效率更高的耐用資源）是否面臨威脅。美國管理學家阿妮塔·麥加恩根據企業的核心業務活動和核心資產是否受到威脅，將行業變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那麼行業正在發生激進式變化；如果兩者都未受到威脅，那麼行業正在發生漸進式變化；如果單是核心業務活動受到威脅，那麼行業正在發生媒介式變化；如果單是核心資產受到威脅，那麼行業正在發生創新式變化。根據不同的行業變化類型，麥加恩建議人們採取不同的策略：針對激進式變化，企業家最為緊張，建議他實施交錯戰略，對公司既有業務進行漸進式改進，並有選擇地進行新的實驗以發展新的資產；針對漸進式變化，企業家最為放鬆，他只需依賴自身優勢，逐步、穩定地打造資源和培養能力；針對媒介式變化，企業家感到棘手，建議他尋找非常規的途徑比如投資新業務、涉足新行業甚至出售給對手來應對局面；針對創新式變化，企業家也感到棘手，建議他發展和投資商之間的良好關係。如果企業家能夠準確地跟蹤行業變化趨勢，那麼企業可以避免夭折和不必要的彎路。
當然，機遇總是垂青有準備的人。萊維特將企業克服營銷短視症的重任寄希望於領導者——一個充滿魄力、內心深處充滿着強烈願望的領導者。只有具備如此宏偉願景的領導者，才能吸引大量熱情的客戶。對中國企業來說，單有這樣出色的領導者是遠遠不夠的，因為它們身處在一個不健康的市場。萊維特提倡的營銷（marketing）觀念，本質上是一種面向市場的觀念。中國企業發揮充分的營銷想象力，還需要整個社會的共同努力。