PDCA循環
PDCA循環就是對品質工作按計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）與改進（act）來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。它是全面質量管理的思想基礎和方法依據，也是企業管理各項工作的一般規律。 該理念是由美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明博士採納、宣傳，普及，所以又稱戴明環。
| 標題文字 | 標題文字 | 標題文字 | 標題文字 | |
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| 中文名 | PDCA循環 | 外文名 | PDCA CYCLE | |
| 內容 | 計劃、執行、檢查、改進 | 應用 | 質量管理 | |
| 創建者 | 美國質量管理專家休哈特博士 | 別名 | 戴明環 |
目錄
| 標題文字 | 標題文字 | |
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| 基本概念解釋 | 現代理論 | |
| 應用階段 | 循環過程 | |
| 國內實踐 | 發展前景 | |
| 不足之處 | 示例 |
目錄
基本概念解釋
PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。
- P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。
- D (Do) 執行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。
- C (Check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
- A (Action)改進，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。
PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
現代理論
- P（Planning）—計劃職能包括三小部分：目標（goal）、實施計劃（plan）、收支預算（budget）。
- D（design)—設計方案和布局。
- PDCA循環(2張)
- C（4C)—4C管理：Check（檢查）、Communicate（溝通）、Clean （清理）、Control（控制）。
- A（2A)—Act（執行，對總結檢查的結果進行處理）、Aim（按照目標要求行事，如改善、提高）。
應用階段
- 計劃階段—通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包括現狀調查、分析、確定要因、制定計劃。
- 設計和執行階段—實施上一階段所規定的內容。根據質量標準進行產品設計、試製、試驗及計劃執行前的人員培訓。
- 檢查階段—在計劃執行過程之中或執行之後，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。
- 處理階段—根據檢查結果，採取相應的措施。鞏固成績，把成功的經驗儘可能納入標準，進行標準化，遺留問題則轉入下一個PDCA循環去解決。
循環過程
- 分析質量問題中各種影響因素。
- 找出影響質量問題的主要原因。
- 針對主要原因，提出解決的措施並執行。
- 檢查執行結果是否達到了預定的目標。
- 把成功的經驗總結出來，制定相應的標準。
- 把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環去解決。
P階段
- 擇課題、分析現狀、找出問題。強調的是對現狀的把握和發現問題的意識、能力，發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。新產品設計開發所選擇的課題範圍是以滿足市場需求為前提，以企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力後造成設計開發的失敗。
- 定目標，分析產生問題的原因。找准問題後分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統統找出來。明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要儘可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。
- 出各種方案並確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵。 創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
- 制定對策、制定計劃。有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的「5W1H」即：為什麼制定該措施（Why)、達到什麼目標（What)、在何處執行（Where)、由誰負責完成（Who)、什麼時間完成（When)、如何完成（How)。使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。
D階段
- 即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局。再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。
- 設計出具體的行動方法、方案，進行布局，採取有效的行動；產品的質量、能耗等是設計出來的，通過對組織內外部信息的利用和處理，作出設計和決策，是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執行力。
- 對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據採集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。
C階段
- 即效果檢查，檢查驗證、評估效果，下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。
方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了 預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味着對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。
A階段
- 標準化，固定成績；標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉澱經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。
- 問題總結，處理遺留問題。所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環，周而復始，螺旋上升。處理階段是PDCA循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在於修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環轉動向前。
- PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用於整個工程項目，也適應於整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環裡面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞着企業的總目標朝着同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯繫起來，彼此協同，互相促進。PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然後再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。
- 門路式上升。PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環一次，品質水平和治理水平均更進一步。
國內實踐
- 中國成長型企業結合自身的管理實踐，把PDCA簡化為4Y管理模式，讓這一經典理論得到了新的發展。
- 4Y即Y1計劃到位、Y2責任到位、Y3檢查到位、Y4激勵到位。
- 計劃到位：好的結果來自於充分的事前準備和有效的協同配合。
- 責任到位：計劃的完成需要行動的支撐，責任到人才會有真正的行動，中國成長型企業普遍存在指令不清，責任不明的狀況，所以責任到位。
- 檢查到位：人們不會做你期望的，只會做你監督和檢查的，檢查到位
- 激勵到位：有反饋必有激勵，好報才會有好人，所以激勵到位。
- 結果導向：結果決定着企業的有效產出，所以，4Y強調結果導向。
發展前景
質量管理中，PDCA循環得到了廣泛的應用，並取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環是質量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環，是因為這四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。一個循環完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現了新的問題，再進行下一次循環。PDCA循環的四個階段，「策劃—實施—檢查—改進」的PDCA循環的管理模式，體現着科學認識論的一種具體管理手段和一套科學的工作程序。PDCA管理模式的應用對我們提高日常工作的效率有很大的益處，它不僅在質量管理工作中可以運用，同樣也適合於其他各項管理工作。
不足之處
隨着更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發現了很多問題，因為PDCA中不含有人的創造性的內容。他只是讓人如何完善現有的工作，導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什麼壓力讓他來實現創造創新。因此PDCA在實際的項目中有一些局限性。 [1]