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何金明
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[[File:何金明.jpg|240px|缩略图|右|<big>何金明</big>[http://www.linkshop.com.cn/upload/article/2019/20190101120543_2752_lssize.jpg 原图链接][http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2019/416722.shtml 来自 联商网 的图片]]]
1996年在 [[ 深圳 ]] 建立第一家人人乐超市；2000年带领人人乐走出广东，在 [[ 西安 ]] 开业；2010年带领 [[ 人人乐 ]] 上市。
==投资人何金明==
人人乐在直接与国际巨头面对面竞争中学习、总结、创新、成长，1996年建立第一家店后向全国覆盖。2000年人人乐进入 [[ 广东省 ]] 企业100强，2001年至今连年被评为中国连锁30强、中国企业500强第497位。“零售狙击手”人人乐即将在2010年1月18日上市，按照30元的每股 [[ 价格 ]] 估算，创始人何金明的 [[ 家族 ]] 财富将攀升到90亿元。
何金明非常重视对干部的培养。他强调团队建设的关键在第一管理者，有什么样的第一管理者，就会有什么样的团队。
何金明把办好 [[ 企业 ]] 作为自己人生的事业目标：把人人乐商业集团打造成数一数二的、现代化的、强大的全国性连锁 [[ 商业 ]] 企业集团。
2009年12月24日，人人乐上海路演会，一贯低调的董事长何金明首度对外界披露他大战国际零售巨头的传奇经历。
==创业经历==
“拿来主义”打响第一枪
1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次 [[ 欧洲 ]] 培训时发觉 [[ 超市 ]] 行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600米的小超市（即人人乐南油店），每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。
好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5 [[ 公里 ]] 。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。
“当天我们的 [[ 销售 ]] 就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。”
是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。
他和他的团队注意到了一件事：家乐福的促销是铺天盖地的，人人乐的促销则是在超市门外放个转盘，挂个横幅，上面写：大转盘天天转，好运能得五百块。每天拿五百块送给一个顾客，大量的顾客没有得到实惠，只刺激个别顾客的投机心理，不败才怪。
“只有快速地 [[ 学习 ]] 家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。”何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。
从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的 [[ 米粉 ]] 铺租了张桌子，50块一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。
“家乐福的碗是非常有形象地竖立陈列，我们只是平放在上面。他们的拖鞋是挂起来的，我们就是乱七八糟地堆着的。”何金明在细节上寻找着差异。
家乐福是第一个在中国把生鲜引进超市的，这让何金明纳闷，超市里怎么能做 [[ 菜市场 ]] 呢，于是他又偷偷地跑到家乐福的后台，趁工作人员不备，把冷库打开细细端详，很快就被发现。“哎，你在干什么？”他装傻充愣：“对不起，我走错路了。”
很快，家乐福的店长戴尔顿也知道了这个“常客”，无奈派了两个便衣对他盯梢，结果两人不打不相识，反倒成为了朋友。
回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，“依 [[ 葫芦 ]] 画瓢”后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。
“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化 [[ 速度 ]] 之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和 [[ 专业 ]] 促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。
“他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他 [[ 市场 ]] 调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”这样的战略迫使戴尔顿每天亲自带队到人人乐两趟，甚至早中晚三次走访。
这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福则直泻了一半的销售额。为了避免恶性的 [[ 价格 ]] 战导致毛利率下滑，双方握手言和。
“这场竞争让我们学会了家乐福的 [[ 狼性文化 ]] ，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。