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秦朔

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秦朔，男，1968年12月生，河南开封人，，毕业于美国加州大学，获得硕士学位，编审职称，现任上海文广集团《第一财经日报》总编辑。

秦朔在1990年7月至1992年4月担任南风窗杂志社记者、编辑，随后在1992年4月至1993年7月期间担任南风窗杂志社第二编辑室主任。1996年3月至1997年4月，秦朔出任南风窗杂志社副社长副总编辑，并在1997年4月担任南风窗杂志社总编辑。秦朔的著作有《大脑风暴》《传播成功学》《美国秀》等，曾经被《中国青年》评选为“可能影响21世纪中国的100位青年人物”，被湖南卫视“新青年”评选为“2002年中国十大新锐人物”之一。

基本信息

人物说明----上海东方传媒集团有限公司副总裁

外文名 ---- Qin Shuo

出生地点----河南开封

出生日期----1968年12月

国 籍 ---- 中国

毕业院校----复旦大学

代表作品----大脑风暴、传播成功学

简介

　　秦朔，男，1968年12月生，河南人，硕士学位，编审职称，现任上海文广集团副总裁，兼《第一财经日报》总编辑。

　　1968年生于河南开封，1990年毕业于上海复旦大学新闻系，

到广州《南风窗》杂志工作。1997年起担任总编辑，《南风窗》实现了向一份“有责任感的政经杂志”的转型，成为全国影响最大的政经杂志。秦朔2000年在美国加州州立学(北岭分校)学习，获得公共管理硕士学位，其所著《中美杂志比较研究》一文已经成为期刊界引用最多的论文之一。2001年9月起，秦朔在中山大学攻读在职博士研究生，方向为中国市场营销与消费者行为。秦朔的主要著作有《大脑风暴——文化工业探寻》、《传播成功学》，《感动中国》、《美国秀》、《大变局》、《告别GDP崇拜》等。他还曾经被《中国青年》评选为“可能影响21世纪中国的100位青年人物”(2001)，被湖南卫视“新青年”评选为“2002年中国十大新锐人物”之一。从2003年8月开始参与《第一财经日报》的筹备，2004年11月15日报纸创刊。

主要简历

　　1980.09---1986.09 河南大学附属中学学生（校“临风文学社”首任社长）

　　1986.09---1990.09 复旦大学新闻系学生

  1990.07---1992.04 南风窗杂志社，记者、编辑

　　1992.04---1993.07 南风窗杂志社第二编辑室主任

　　1993.07---1994.02 南风窗杂志社编辑部副主任兼第二编辑室主任

　　1994.02---1996.03 南风窗杂志社编辑部主任

　　1996.03---1997.04 南风窗杂志社副社长副总编辑

　　1997.04--- 南风窗杂志社总编辑

　　2000.01---2001.01 赴美国加州大学北岭分校攻读公共管理硕士学位

　　2004.06——今 上海文广集团《第一财经日报》总编辑主要专业科技成果论文专著及获专业科技成果奖情

主要著作

　　1993年（广州出版社）《大脑风暴》

  1998年（广州出版社）《传播成功学》

　　2001年（上海远档出版社）《美国秀》

　　2002年（广东旅游出版社、台湾联经出版公司）《大变局》

　　2002年（广东旅游出版社）《感动中国》

　　2004年《告别GDP崇拜》

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主要论文

　　2001年6月，中国图书商报《中美杂志业的比较与思考》

　　2001年7月，（出版发行研究）《美国杂志出版业考察》

  2001年11月，（出版参考）《21世纪的美国杂志业》

荣誉

　　秦朔曾经被《中国青年》评选为“可能影响21世纪中国的100位青年人物”(2001),　　被湖南卫视“新青年”评选为“2002年中国十大新锐人物”之一。

相关文章

　　秦朔：1000万字容量激荡财经信息的海洋,秦朔：最大的挑战并非来自市场规模,秦朔：迈出财经日报在中国发展的第一步,美的“盛世危言”：如何才能“更美的”

　　2010-10-26 01:30:08　来源: 第一财经日报(上海)　

　　后天，也就是10月28日，69岁的美的集团董事局主席何享健将率领旗下制冷家电、日用家电、机电和地产四大集团的“将士”们，正式乔迁到位于北滘镇美的大道6号的新总部大楼。

　　如果从1968年5月与23位乡亲集资5000元开办“北滘街办塑料生产组”，用回收的尼龙纸和塑料布做原材料生产塑料瓶盖算起，何享健的创业史已有42年。彼时，今天美的的主要经理人尚未或刚刚出生。

　　美的盛世

　　常到君兰球场打高尔夫球的何享健有太多理由去享受生活。

　　这不仅是因为美的各项业务都蒸蒸日上，更因为他很早就开始引入职业经理人，推行包括股权激励在内的一系列“论功行赏”制度，无须事必躬亲。在中国企业家中，何享健以“机制派”闻名。

　　“宁可放弃赚100万利润的生意，也不放弃一个对美的有用的人才。”“70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才！”这是何享健的两句名言，说了，也做了，一个“街办”、“镇办”企业遂成为中国第一家由乡镇企业改组的上市公司（1993年），一路发展至今。

　　何享健不仅气度大，而且不守旧，与时俱进。上世纪90年代中期，顺德三大家电企业，科龙强盛，华宝衰退，美的下滑，政府曾有意合三为一，由科龙领航。何享健强烈抵制，最终科龙和华宝合并，美的依然独立。但此后，痛定思痛的何享健主导了一场惊心动魄却耗时很短的企业变革，“杯酒释兵权”，让一批元老退位，大胆重用方宏波等年轻经理人，充分授权、分权和激励，全面转向“以市场为中心”，从此踏上阳光大道。

　　今天来看，美的的产品线更宽了。空调、微波炉、洗衣机、冰箱、洗碗机、小家电、厨房家电都拥有完整的产业链或产品群。

　　美的的规模更大了。预计今年破千亿大关，“十二五”期间，何享健的目标是“再造一个美的”，到2015年集团实现销售收入2000亿元。

　　美的的品牌价值更高了。1981年，“美的”商标正式注册。根据2010中国最有价值品牌排行榜，美的以497.86亿元的品牌价值位居第六位。

　　美的的竞争力更强了。在所有产品线上，美的的市场地位和份额都呈上升趋势，名列前茅。

　　与上述结果相对应的是，美的的扩张性更强了，冲击力更猛了，速度更快了，营销更锐利了。

　　美的处于盛世。

　　美的挑战

　　也许是被盛世热忱所激荡，美的不断调高自己的目标。根据美的官方网站的资料，何享健在2009年年终总结计划大会上指出，到2015年要“成为全球白色家电前五位”，现在，美的要到2015年“成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团”。

　　不到一年，目标就从全球前五调到全球前三。再过一年呢？

　　有没有思考过，千亿规模的企业，并不只是百亿与百亿的简单加法？

　　有没有体会过，越来越宽的产品线，在万马奔腾的同时，企业文化一致性和资源协同性的压力越来越大？

　　有没有比较过，从长期的战略价值看，是急于进入那些门槛不高的细分市场、做大规模重要，还是聚焦和潜心投入那些能够支持核心业务持续发展的关键技术、提高技术壁垒、精心打造质量系统重要？是更快抢占地盘重要，还是犯其至难、过技术关、扎实根基重要？

　　有没有反思过，论功行赏、业绩为王、金钱刺激的激励机制，固然有着“明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天努力”的正向激励作用，也有着目标明确、预期清晰、公平一致的机制化效果，但也潜伏着急功近利、短期行为的隐患，以及在层层压力分解后可能出现的行为扭曲？

　　有没有感受到，作为一个营销驱动型的组织，只要猛砸广告，提高目标，分解任务，加大激励，短期增长是有保证的，但是质量、服务并不会一蹴而就，假如两者之间出现游离和脱节，市场的惩罚迟早会来？

　　有没有意识到，当自己不知不觉中成为行业规模之最的时候，行业和行业中的企业对你的要求会和以往大有不同？不要简单地说这是“木秀于林，风必摧之”，也不要把同行的意见都当成“竞争对手恶意攻击”。如果自身的行动惯性依然是攻击与扩张，而不是从行业高度，主动营造和谐商道和优良秩序，这样的企业能否成为令人尊敬的业界领袖？

　　从“美的电器，美的生活”到“原来生活可以更美的”，美的品牌一直以美好生活的塑造者为其根本，在家电消费领域，这一定位使美的品牌的延展性、覆盖性、渗透力、同化力比之单纯强调技术的品牌（如格力）更强。然而，品牌理念不只是一种消费者诉求，更是一种企业灵魂。何为美？以何为美？

　　如果对以上问题上没有清醒认识，没有作为行业领导者的文化自觉和柔性价值，没有反思力、谦卑心和包容心，则企业在规模等方面的“硬实力”的提升，未必是企业的福音。

　　“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时他已经失败了。”这是印度诗哲泰戈尔的名句。

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　　近期以来，多家财经媒体不约而同地关注到美的在市场营销、尤其是终端促销中的问题。“终端暴力”、“肉搏悲剧”、“紫砂煲骗局”、“不实销量”，加上与格力、格兰仕、九阳冲撞争斗的血腥气，这一切使得美的一时间似乎成为众矢之的，甚至被冠以“狼性文化”而遭挞伐。

　　美的或许感到不解，感到委屈。然而，“兵者，诡道也，不祥之气也”，如此之多的事情，都和自己相关，难道不值得反躬自省吗？

　　美的“暴力”？

　　美的终端营销是否存在过于凶猛乃至凶狠，甚至暴力化倾向，这是一个非常关键的事实问题。

　　美的的回答是，不存在营销暴力。个别导购员和竞争对手之间的冲突，并非公司行为，而且公司对此都进行了处理。

　　而九阳等美的的主要竞争者则认为，美的在终端促销中存在严重问题。例如，在2010年国庆节前后的节庆日，美的和九阳在全国卖场的导购员之间发生了130多起冲突，“美的导购员打九阳的有3/4，九阳打美的的只有1/4。”

　　笔者就此向苏宁、国美的两位大区级高管进行了完全独立的第三方调查。他们通过对多位基层主任的了解，向笔者传达了如下信息：

　　1.目前在家电卖场中，像百思买这样的国外卖场是不允许厂家进场促销的，因此不存在终端暴力问题。在国内卖场中，苏宁、国美、永乐、大中这样的大连锁，一般情况下也不存在终端暴力。原因主要是，这些连锁卖场主导了每个家电企业的展位、进货，同时和厂家有严格契约。他们不允许厂家的导购促销人员恶性竞争，打来打去，因为每打一次，顾客就会认为某某卖场很乱，影响卖场形象。

　　2.在苏宁和国美这样的卖场，有时候，尤其是节庆日人流较大时，会出现厂家促销人员之间的冲突，主要是因为抢客户和引导人流中的摩擦。确实有争吵、谩骂、诋毁乃至动手动脚，酿成暴力事故。但总体上，次数不多。

　　3.在大的连锁体系之外，尤其是一些三四线城市的超市和综合性卖场，厂家促销的力度较大，卖场本身对他们的约束性不够，在促销过程中的冲突比大连锁要多。

　　4.厂家导购人员在终端促销中的冲突，不是厂家的意愿，应该被视为导购人员的个人行为。当然，假如厂家对促销人员的激励政策更多是以“占有市场份额多少”为基础，爆发终端冲突的概率会上升。

　　5.总体上，从黑电到白电到小家电，国内厂商之间在终端的竞争和冲突是一直存在的，有的已经形成了稳定的市场格局，冲突就趋于缓和（如黑电）；而像小家电这样变化快、毛利高、品牌指向性不强的行业，冲突相对就会突出一些。

　　6.整体看，国外品牌在终端的导购方面没有什么冲突，主要是因为国外品牌的识别度高，产品差异性强（如西门子、伊莱克斯、博世），消费者的选择各有偏好；而国内品牌同质性强，更多依赖促销和价格战，相互的冲突性就强。

　　7.就美的而言，从终端的促销力度和导购人员的强势程度，超过竞争对手。这大概是美的屡屡被对手诟病的主要原因。但是，很难得出美的在终端促销中比较暴力的印象。

　　笔者采访的苏宁和国美的地区高管一个在南方，一个在北方，而结论基本相似。所以笔者的看法是，美的在终端促销中很强势和猛烈，也有个别导购员与竞争对手发生冲突，甚至诉诸拳脚武力，但整体而言，美的的终端促销并非暴力式的。

　　值得反思的是，美的对导购人员的教育是否存在问题，尤其是对临时性、随机性招聘的导购人员的教育是否存在问题。更深层的是，美的无所不在的扩张性、利润和份额增长的优先性，以及由此而来的对导购人员的激励政策，可能诱致导购人员的行为，更猛、更凶、更容易失控。

　　确切地说，美的终端促销的问题，是行业的普遍性问题，美的或许更加突出，更应检讨，但把美的树为“行业敌人”，既不客观，也不公平。

　　美的反思

　　“中国制造”的崛起、中国家电业的崛起、中国白色电器的崛起，这是改革开放30多年来中国经济奇迹的重要组成部分。展望未来，伴随城市化推进和内需市场的扩大，农村以及三四级市场的增长，城镇家电的升级与更新换代，以及家电企业走向世界的历史性机遇，中国有希望出现世界级的家电企业，而且不是一个，是一群。

　　就整个家电业而言，白电和小家电的发展更好，美的、格力、海尔、九阳，其业绩表现远超黑电领域的上市公司。白电和小家电更符合中国的比较优势（这些产业更接近机械工业而非半导体工业），本应团结一致，共同发展。而目前却打得不可开交，从虚拟网络空间的相互攻击到实体卖场领域的不断冲突，甚至纷纷策动媒体加入战场，实在令人悲哀。

　　难道中国的市场环境，真的只能像当年长虹倪润峰所说的，“直走的怕横走的,横走的怕不要命的”，“穿鞋的怕光脚的”？

　　难道中国的市场，一直要延续“乱”（市场秩序混乱）、“躁”（短期导向，大起大落，过度乃至恶性竞争）、“炒”（炒作成风、促销成风）的不变主题？难道信用不良、窜货杀价、大户称霸、中间商跳槽、互挖墙脚、商业贿赂、灰色交易、货架和终端争夺残酷、铺货成本奇高、管理不规范、没完没了的杀价战、信息沟通受阻、假冒伪劣、数据失真等等问题，永远不得解决？

　　难道对中国的企业家来说，对于竞争对手的打压，永远比对消费者的关切更令他们横生快意？经济学大师马歇尔说过：“正像一匹比赛中的马或一名运动员，竭尽全力胜过他的竞争者，并对这种紧张感到愉快一样，一个制造商或一个商人，受到胜过他的竞争者的希望的鼓舞，比受到增大他的财产的欲望的激励，也往往是大得多。”但这里有一个基本前提，就是“从心所欲不逾矩”，再快的马跑错了赛道也要出局。管理学名著《基业长青》提出了“公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我”，提出“竞合”（竞争合作）的观念，但在今天的中国企业家身上，合作秩序往往只是美好的愿望，而竞争则是压倒性的旋律。这又是多么无奈与可悲的事实！

　　对于美的来说，要改变整个市场环境与行业环境并不容易，但是，以今天的规模和实力，理应开始思考一些更具超越性和卓越价值的事，而不是带着优越意识继续跑马圈地。

　　美的，到了一个认真思考核心价值观和文化支持问题的关键时刻。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。猛而不凶是起码的底线，积累软实力才有真正的厚势。财大气粗不是为了用强，而是为了高筑墙（技术壁垒）、广积粮（消费者满意度）。强大很重要，但强大不是蛮横，最重要的是如何赢得尊敬。

　　由此出发，美的需要的，不再是杀伐之气，而是要用“领导者”的新标准严格要求自己，为行业树立文化的、技术的标杆，顺天道，行王道，用仁道，远霸道，为而不恃；在企业的考核体系中，应当更加综合、更加长远、更加和谐。

　　企业竞争无疑是残酷的。只有善，才能调和、调剂残酷。

　　美，是止于至善的产品与服务。

　　最后，笔者想把和几位企业家交流的观点与何享健先生一起分享：

　　“在中国的白电企业中，从增长性来看，我非常看好美的，因为它的机制好。不过，我也在想，如果有一天增长没那么快，激励没那么多了，怎么办了？所以我不喜欢职业经理人的说法，我喜欢事业经理人。”（张近东）

　　“中国很多企业在利润很好的时候，也不投入核心技术，都是买技术。这会为未来埋下隐患。”（王传福）

　　“很多中国民营企业都是在千亿规模时犯错误的。”（王石）

　　未来不是过去的重复。过去的成功也可能是失败之母。但愿美的能够从乔迁新办公大楼起，多一些省思，多一分清醒。因为，生活应该更美的，美的应该更美的。

8做客百度联盟常青藤编辑 　　4月12至15日，百度联盟常青藤计划针对联盟高端合作伙伴开展了第四期培训活动。此次活动邀请了著名经济学家郎咸平和知名媒体人士秦朔这两位“重量级”讲师，为合作伙伴现场讲解宏观经济及投资管理。百度联盟希望通过此次活动，从外部为合作伙伴输入成长和前进的强大动力，提升合作伙伴的经营管理能力，践行百度联盟一直以来奉行的“让伙伴更强”的宗旨。

　　2012年，世界经济仍旧在复苏与衰退两极震荡中艰难前行。在后金融危机时期，全球经济的不确定性依然影响着中国经济的发展。在此大背景下，企业该如何应对并调整经营策略是很多企业管理者所关注的焦点。。在本次常青藤培训中，郎咸平从世界经济格局、全球经济发展态势、中国经济存在问题、转型与应对策略等多个角度，阐述了中国宏观经济形势及未来走向，并提出了自己丰富独到的见解，给了广大合作伙伴以全新的启发。

　　　　郎咸平从宏观经济着手，秦朔则把目光聚焦在了投资领域。全球金融危机爆发后，中国市场无论是虚拟经济还是实体经济，都遭受了巨大打击。为此，秦朔为广大会员介绍了变革环境中，中国投资市场的新前景，并针对不同市场提出基本的投资框架，为合作伙伴讲述配置自己投资行为的最合理方式，并提供2012年的投资策略参考，帮助他们做好财富管理保持基业长青。

　　　据了解，百度联盟常青藤计划旨在为百度联盟合作伙伴提供针对其高层管理者的系列培训课程，以帮助合作伙伴提升企业管理的综合能力，满足企业成长需求。在课程设计上培训课程以实战性为导向，在提供管理知识的同时，也为百度联盟KA会员提供互动交流的平台，让他们在思想碰撞中获取全新机会。对此业内专家表示，和其他的联盟相比，百度联盟不仅有着更高的流量变现价值，更通过常青藤培训计划、联盟峰会、先锋论坛、站长大会、站长训练营等相互联系、相辅相成的活动，构建了一个完整的联盟服务体系，从而为互联网从业者们提供全面、深入的服务，通过多维手段，立体驱动合作伙伴的成长与壮大。