一本书读懂数字化转型
内容简介
数字化是这个时代所有企业要面对的大趋势，但很多企业对数字化转型的理解不够系统，往往把数字化转型等同于数字化营销，全面数字化转型的企业少之又少。
《一本书读懂数字化转型》由点到面、循序渐进地揭示了数字化转型的内在逻辑，深度解析阿里巴巴、百度、腾讯、字节跳动、拼多多、小米、名创优品、快手和得到等18个转型案例，并给出数字化转型的实用工具，帮助企业决策者做到数字化转型的“取势、明道、优术”，真正助力企业实现数字化转型落地，在数字化时代乘风破浪！
“取势”：什么是数字化？为什么要数字化转型？
“明道”：数字化转型到底改变了什么？数字化转型的本质是什么？
“优术”：企业进行数字化转型时应该怎么做？有哪些成功的案例？
作者简介
智慧云创始合伙人，专业经验横跨咨询、投资和传媒等多个领域，多家知名企业的总裁教练和战略顾问，投资过多家文化和消费类企业，也是多家商业智库的理事或顾问，对企业的数字化转型有持续多年的研究和咨询经验。
书评
从信息化到数字化，其背后是三种底层技术（各种智能终端、中央信息处理功能以及互联网）的广泛应用和升级改造。
从18世纪60年代开始，人类社会历经四次工业革命，现在正处于第四次工业革命的进程之中。每一次工业革命都诞生了许多技术，但如果选择其中最具代表性的技术，则分别是蒸汽机、发电机、计算机和互联网。与这四种技术相对应的四个关键词分别是机械化、电气化、信息化和数字化，这四个词高度概括了工业革命的演进历程。
能量和信息两个维度来看待技术的发展。从这四次工业革命来看，第一次和第二次工业革命的重心是对能量的充分利用，第三次和第四次工业革命的重心是对信息的充分利用。当综合运用信息和能量的时候，人类改造世界的能力大大增强
2018年12月，中央经济工作会议首次提出了“新基建”的概念。所谓“新基建”，就是“新型基础设施建设”的简称，包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大“新基建”板块。
市场交易是有成本的，通过形成企业这样的组织，并允许某个权威（通常是企业家和管理者）来支配资源，就能节约市场交易成本。企业能让员工的联系更加紧密，协作效率比在市场上高，完成个人无法完成的目标，这也是企业存在的价值。当然，企业运营也需要管理成本，企业的规模在达到一定程度后，就会出现各种官僚现象，导致管理成本高于内部协作产生的收益，此时就会变得“规模不经济”，因此组织的规模也是有边界的。
各种数字技术让企业之间的交易成本变低了，企业内部的组织形态也在发生某种变化。由于市场交易成本降低了，为了平衡管理成本和维持灵活性，企业也不需要那么大的规模，而是专注于自己的核心业务，将非核心业务外包出去。组织规模的小型化、组织结构的扁平化、无边界组织和共享平台的兴起将会成为一个新的趋势。
与此同时，一些新型的协作平台相继涌现，这是一种新型的组织形态，它让个体不再依赖于一家公司就可以向成百上千的客户提供服务。这种趋势产生了两个新“物种”：一是社交媒体和协作平台，二是自由职业者。未来的组织形态会分为三种：具备规模效应的基础设施平台的大公司，专注在某个细分行业和职能领域的中小公司，以及为小微企业和专业人士提供服务的协作平台。
企业进行数字化转型的主要目标是提高运营效率、实现数据驱动的智能决策、降低运营成本、获取新用户、提升创新能力、提高企业收入、提升客户满意度和忠诚度。
业务领先模型（business leadership model, BLM）是IBM咨询部门在2003年和哈佛商学院共同开发的，后来这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法，并开始输出给它的客户，例如华为就经常用BLM进行战略规划和落地。
IBM的业务领先模型
BLM分为四大部分。最上面是领导力，公司的数字化转型首先需要由企业的领导力来驱动，领导力是根本。最下面是价值观，主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，价值观是基础。
BLM的另外两大部分分别是战略和执行。一个好的战略必须有好的战略设计，也需要强有力地执行，两者缺一不可。BLM的战略和执行部分一共有八个相互影响、相互作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。
企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。
企业的经营战略决定着企业组织结构，并受所采取的组织结构模式的制约。
密歇根大学教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）把人力资源的发展分为四个阶段
戴维·尤里奇论人力资源的四次转型
从人力资源“六大模块”到人力资源三支柱 戴维·尤里奇在1997年提出来的“人力资源三支柱”：专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC）。其中，HRBP必须懂业务，才能更好地服务一线的业务人员，COE针对HRBP反馈的频繁发生的业务问题提供系统化解决方案，SSC使一般性支持事务的效率最优化。华为、腾讯都在用这个模型。
约翰·科特的“领导变革的八个步骤”。
第一步，树立紧迫感。
·评估市场和竞争现状。
·找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会。
第二步，组建领导团队。
·建立一个足够强大的变革领导联盟。
·让领导联盟像一个团队那样工作。
第三步，设计愿景战略。
·创立愿景来引领变革。
·制定实现愿景的战略。
第四步，沟通变革愿景。
·利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略。
·变革领导联盟要以身作则，树立榜样。
第五步，善于授权赋能。
·清除变革障碍。
·改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构。
·鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为。
第六步，积累短期胜利。
·制订计划，以实现看得见的绩效改进。
·实现一个又一个的胜利。
·公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人。
第七步，促进变革深入。
·充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策。
·聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人。
·以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入。
第八步，成果融入文化。
·通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效。
·阐明新的行为与组织成功之间的关系。
·开发新的方法，确保变革型领导者胜任和代代相传。
数字化转型七步法模型，这七个步骤分别是：
（1）引入外部顾问，规划转型体系。
（2）营造危机感，建立数字化认知。
（3）组建转型团队，数字化试点。
（4）阶段性复盘，规划下一步计划。
（5）推广先进经验，扩大数字化试点。
（6）制订全公司的数字化转型方案。
（7）全面落地，定期复盘，优化改进。
在帮助企业数字化转型的过程中，咨询顾问的工作方法也需要转型。
传统的咨询通常是这样做的：咨询公司通常假定有一个企业管理的“最佳实践”，它们会研究各种公司，并从自己做过的案子中找到这个“最佳实践”，然后由咨询顾问对企业做几个月的调研和访谈，并对标“最佳实践”制作一份精美的报告，交由企业的内部团队去执行。咨询公司大多不参与执行，因此这份报告结果如何基本上和他们没有关系。
在一个相对静态的社会里，这种咨询的范式是有价值的，不过随着环境的变化越来越快，昨天的“最佳实践”很可能明天就变成笑话了。
IBM的咨询业务规模是全球咨询行业中最大的，远远超过埃森哲和麦肯锡。IBM曾宣称：“我们给客户的药，都是我们先尝过的。”因为这样的业务关系，IBM比别的咨询公司更了解客户需要什么，而且能够切切实实地提供相关的解决方案。
IBM的全球服务部派出50位咨询顾问，在华为一待就是5年，和华为的中高层一起致力于改进工作。华为也积极配合，专门成立管理工程部，主抓流程再造。 [1]