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王春城
原圖鏈接来自直销中国周刊

王春城:男,出生于1962年12月,吉林财经大学经济学学士学位,曾任中国国家对外经济贸易合作部(现为中国商务部)人事司副处长、中国华润

有限公司(前称中国华润总公司)人事部总经理、中国华润有限公司(前称中国华润总公司)助理总经理、华润集团常务董事会办公室总经理、德信行有限公司董事

长、华润纺织(集团)有限公司董事长。

现任华润集团助理总经理,华润医药集团有限公司执行董事、首席执行官,华润医药控股有限公司董事长,华润医药商业集团有限公司董事长,华润双鹤药业股份有限公司董事长,东阿阿胶股份有限公司董事长,中国医药企业管理协会副会长,国际医药经销商协会(IFPW)董事会董事。

东阿阿胶股份有限公司隶属央企华润集团,前身为山东东阿阿胶厂,1952年建厂,1993年由国有企业改组为股份制企业,1996年成为上市公司,同年7月29日在深交所挂牌上市。系国家高新技术企业、国家级创新型企业、国家胶类中药工程技术研究中心、国家胶类中药标准制定者,国家综合性新药研发技术大平台产业化示范企业,国家级非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺唯一传承人企业。“东阿”牌阿胶在全国阿胶厂家中唯一3次荣膺国家质量金奖、唯一荣获传统药“长城”国际金奖;上海世博会“千年金奖;米兰世博会世博百年品牌企业;全国质量奖组织奖,总裁秦玉峰获评中国杰出质量人,成为全国质量奖企业个人双冠王;入围2017年CCTV“国家品牌计划”,抢滩十大国家品牌,“中华老字号振兴计划”,巴拿马万国博览会100周年金奖;中华老字号;“全国用户满意产品”称号;10次入围“中国500最具价值品牌”;荣获首批300家“全国重点保护品牌”;“中国科技名牌500强”;影响世界中国力量品牌500强;中国行业标志性品牌;“最受消费者信赖保健品品牌”;“最具放心企业和最具放心品牌”;在国内十大补血品牌中,第一提及率、最常服用率、尝试率、品牌忠诚度等7项指标高居榜首,品牌价值371.34亿元。“东阿”、“吉祥云”和“桃花姬”三个商标均为中国驰名商标;率先在全国同行业通过GMP、ISO9001质量体系、ISO14001国际环境体系三认证,跨入全国医药百强、全国科技百强、全国中药行业效益十佳企业;中国最具生命力的企业百强;连续7次入围“中国最具发展力上市公司50强”;连续六届蝉联中国药品品牌榜补益类第一名;连续四届入围中国最具竞争力医药上市公司20强;“最佳内部公司治理”;“最具价值医药上市公司10强”。 。

王春城：理想是光

1996年，国有企业在中国经济“软着陆”的压力下承受着前所未有的煎熬，改革已进入了攻坚阶段。

在当年坐落在东长安街2号的对外贸易经济合作部的大院里，三十出头的王春城还不知道，一年后，他将被派往国有企业改革的前沿。

那时，王春城刚从受委派就职的华润人事部调回到外经贸部一年多。国有企业在那年夏天的滚滚热浪中经历着天翻地覆的变化与挣扎，这让“高居庙堂”的他迫

切地想要奔赴改革风起云涌的第一战场，去国有企业历练和摔打。恰逢此时，他曾任职过的华润也在“建立现代企业制度”的摸索中，开始了大刀阔斧的清理整

顿。

一拍即合。只不过，这次王春城回到华润后，再也没有离开。

香港回归那年，王春城离开了气派的外经贸部大院，来到坐落在北京故宫东华门附近一栋普通公寓楼里的中国华润总公司。四年后，王春城被派往香港，调至华润董事会办公室（现集团办公厅），并在不久后担任董办总经理。从进入董办起，他的身影就开始频频出现在集团的会议、杂志、网站等各项工作中。

2002年3月15日，时任总理朱镕基对国企改革阶段性成果作出了回答：“大多数国有大中型亏损企业在3年里实现扭亏为盈，这个目标已经基本完成。”伴随着中国加入WTO，国企改革的侧重点转向国有资产管理体制改革阶段，随后在2003年，国务院国有资产监督管理委员会挂牌成立，国有企业各项改革如火如荼地推进，此时像华润这样一个建基在香港、打拼在市场一线的企业，内部求新求变的思潮更加活跃了。

企业上上下下迎来了一股新风尚，王春城那时参与的一项重要工作，是要为这家企业注入独特的“气质”，更好地服务于华润改革发展的需要。于是，华润全新的LOGO诞生了，也有了新的视觉体系，甚至于杂志、网站这些内部的文化载体都有了新的面貌。

翻开往期华润杂志，在王春城调入董办的当月，杂志责任编辑一栏就出现了他的名字。这本创刊于1992年的华润内刊，早期是一本资讯类刊物，汇集了华润重大会议、活动、业务拓展等方面的消息。王春城想做些变化，他买了一堆市面上的杂志，和编辑团队在深圳的茶馆，围绕栏目改版、内容风格、纸张选择等等，一起探讨如何改变。几经酝酿，一本温情脉脉、有血有肉的内刊出炉了。从标题到内容到设计，无不倾注了王春城的很多想法。他想象，华润杂志在办公桌上一堆杂乱的书报杂志中，是鲜明的，人们下意识抽出一本书应该是《华润》，华润人拿起它会感到温暖自豪；客户拿在手里能感受到这家企业的组织色彩和人文气质；有情怀的年轻人，翻着杂志有内心的小激动和加入华润的冲动。也是从那时起，华润杂志有了一个全新的定位，叫作文化创造价值，这一理念一直延续至今。

华润过去的新年酒会常邀请香港各届名流参加，自然也受到香港媒体的高度关注。逐渐地，在香港媒体的新闻照片中，华润酒会传统挂横幅的样子没有了，长条桌、桌签的摆法也变了……行政管理和文化管理种种细节上的变化，都传递着华润改革的气息。香港各界开始感受到了一个崭新的华润，打破了对传统国企的固有印象，为华润贴上了新锐的标签，内部员工也感受到了这种软性的力量。被华润人比作内部春晚的内地优秀员工访港活动，就是从那时起，成为华润的一项传统。每年把内地优秀员工代表接到香港一起聚聚，既是一次互相学习和交流的机会，也拉近了两地员工的情感距离。王春城很卖力，第一届晚会，他不仅亲自操办，还上台表演了节目。

严肃认真、不苟言笑，在很多人看来严谨理性的王春城，实质上内心温暖而感性。在2007年的华润集团经理人年会上，王春城在做客户满意度调查工作汇报时，从热播电视剧《大长今》中医生对生命、对天地的敬畏之心说起，联想到了华润对客户应存的温情与态度，他在三个小时的报告结尾说道“对于成千上万购买华润产品，接受我们服务的顾客，我们应心存感谢，保持敬畏之意，常怀感恩之心，只有这样，华润这棵大树才能枝繁叶茂、基业长青”，一位与会的经理人激动地表示：“我很想上台去拥抱他一下！”

所有的变化都在潜移默化地推行中，王春城认为，集团倡导的文化能春风化雨般地滋润人心，主要在于那一时期华润处于一个转型变革的时期，在变化的大环境中大家更容易接受变化。那个阶段，华润还有了自己的第一个企业使命，“把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业”感召了许多华润人，集团上上下下都认识到华润站在了一个新的起点上，也深刻地意识到身上肩负的职责，王春城亦不例外。作为董办的负责人，他不仅深度参与了那一时期华润的战略选择和落地的过程，还为华润形象和企业文化的传播不遗余力，而这些经历都为王春城此后的华润生涯，埋下了伏笔。

《在云端》里，乔治·克鲁尼扮演的人力资源专家，每年有三百多天飞到全国各地，“巧舌如簧”地为企业化解一出出裁员危机。对于多年从事人力资源工作的王春城而言，一边裁减人员，一边还要团结人心，这项工作可不像电影里演得那样轻松。

2010年，王春城被派往华润纺织清理整顿业务。当时，全世界棉纺行业的产能有2亿多锭，中国占了世界一半以上，而且竞争优势在逐步丧失。初到公司的王春城感受到了内部低迷的士气和复杂的组织环境，他知道，除了业务、战略问题，关键问题在人、在组织、在文化。 

在王春城执掌华润纺织的3年里，华润纺织调整了一把手17人，免去企业副职46人，晋升经理人71人，轮岗经理人9人。处理群体性事件、裁员都是得罪人的事，王春城说：“哪些能让步，哪些坚决不能让步，很多时候需要现场处置，无法预计后果是什么。”尽管要做很多得罪人的工作，但王春城始终跟同事们关系融洽，每天要开的会、谈的话、说服的人不计其数。王春城曾跟那些离开的同事重聚吃饭。一些老同事说，虽然王春城在纺织的时间不长，但他开会说的那些话对他们影响很深，让他们学到了很多东西，再去求职和面试的时候，都能用上，也更容易被新公司接纳。

当年，中国相当一批棉纺企业处于停产或半停产状态，而华润纺织的110万锭产能一直全部开机，并在王春城主管工作的三年内累计实现经营利润9.05亿港元，销售额224.23亿港元，各项指标创出了历史最好水平。

2014年底，带着从华润纺织积累的经验，王春城受命掌管华润医药。这是两个完全没有关联性的行业，对王春城来说挑战很大。但这似乎并没有难倒一贯务实、勤学、善思的王春城。他凭着经验，快速找到了切入这个领域的突破口，也是他常抓的三个工作维度，即战略、组织和文化。

王春城记得，在董办的时候，参与过华润那一时期的九次高层培训，实际就是战略管理的过程，也参与了国资委成立后华润的第一个战略制定过程。那个时候，华润刚刚经历了90年代从自营贸易向实业化发展的转型期，在那个“东方风来满眼春”的时代，华润内部涌动着创业的激情，在香港和内地大踏步地迈开了投资发展的脚步，业务遍地开花，战线也拉得比较长。进入2000年，华润多元化业务已见一定基础和规模，“两次再造”加速了华润的发展，内部亟需对庞杂的业务进行整体梳理，而此时，在推进国有企业改革的特定背景下，国资委于2003年应运而生。国有资产管理曾经缺乏统一明确的发展方针，很多国字号企业都处于摸着石头过河的阶段，国资委要求各央企划分主业、制定战略规划，华润的老将王春城、李福祚等人受命负责华润此项工作。

面对国资委提出主业不能超过三类的要求，已经拥有9+1（食品、纺织、水泥、燃气、电力、啤酒、地产、微电子、压缩机及其他）业务的华润遇到了难题。大家对此争论不休，甚至有人开始质疑多元化的发展方向。王春城提出了新的业务分类，即日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。这一建议得到了时任华润总经理宁高宁的认同和支持，并由王春城与国资委领导汇报沟通多次，最终确立了三类主业划分。这一定位的确立，对华润意义非凡，不仅厘清了华润彼时的业务架构，也坚定了华润继续在民生领域精耕细作的发展思路。

从过去没有战略，到聚焦主业，进一步明确“集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，华润经历了一次蜕变。世界上成功的多元化企业并不多，为什么华润要坚持做多元化？这个问题华润不仅要回答自己，也要回答国资委。以6S管理体系为核心的多元化企业管理模式是华润在实践中形成的，并且在发展的过程中得以不断完善，它是独特的，也是无可替代的。而华润的经营发展也证明了，契合市场化发展特点的多元化管理模式是可以创造价值的。华润的第一个战略规划正是在此基础上展开的，王春城不仅全程参与了，还是完成规划的主力之一。规划方案最终得到了国资委的认可，由此华润的多元化之路可谓“名正言顺”。王春城忘不了在这个过程中，上到集团领导，下到职能部室的具体工作人员，为此倾注的心血，而他个人最大的收获是深刻理解了培养战略意识和战略思维对于一个企业的重要性。

以至于多年后，当他接管了华润医药，也把做战略作为最先考虑的事情之一。于是，2015年底华润医药有了自己第一个完整的发展战略，这使得医药整体发展目标更为聚焦，发展路径更为清晰。按照战略推进，这个组织体系较为复杂的医药集团迈出最大的一步，就是于2016年10月正式登陆港股，走向公开市场。

华润医药IPO募集资金150亿港币，是华润有史以来最大的一笔上市融资。外人看到的都是华润医药上市的光鲜亮丽，它的上市圆了华润集团多年来的梦想，但大家并不了解，面对上市过程的复杂和市场的动荡，华润医药这个团队所经受的煎熬和考验。那段时间，王春城连续几天睡不着觉，而他带领的团队至今回想起上市过程仍眼含热泪。

这让人不禁想起冰心的那句话“成功的花儿，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉。”问起王春城这段经历，他只是淡淡地说道：“医药上市来之不易，是大家共同努力的结果，除了医药团队上上下下的全身心投入，也离不开傅董等集团领导的大力支持以及华润医药以前高管团队打下的良好基础。”

上市之后的华润医药加快了发展步伐。华润医药在医药分销业务方面加速拓展网络布局，提高终端覆盖，持续优化产品组合及推广创新模式，提升运营效率和品质，虽然这些举措和竞争对手差异不大，但在实际运作中战略侧重点却不同。华润医药自带华润的基因，擅长并购整合，2016年华润医药频频出手，在云南、广西、四川、重庆四个空白省份布局分销业务，实现覆盖全国27个省，在同行中华润医药覆盖终端更广阔。王春城认为，对于集中度相对较低的中国医药分销市场，先快速扩张抢吃蛋糕，再强化运营管控是一种有效的市场策略。

今天，华润医药在战略引领下，已成为全产业链的综合集团，前端利用好中国研发中心的牌子，建立起研发体系，形成重视研发的文化，中端有化药、中药、保健品平台，还有医药商业批发物流和零售，在研、报批的产品也不断增加，逐步形成医药的全价值链管理。不过王春城并不满足于此，他说华润医药正重点培育生物药平台，希望有一天这块业务也能单独上市。

王春城深知医药行业研发的长周期性和高风险性，也明白“功成不必在我”的道理。研发投入可能影响短期利润和业绩，甚至存在研发失败的可能，但他说，国有企业想要做好医药创新，必须有人担起这个责任。

作为一名管理者，王春城常常思考的是如何带动这个组织跑起来，每个人都能快速成长，并能拧成一股绳。他将管理大师德鲁克的观点视为经典，并在今年召开的润药领航经理人培训班上和学员们分享：“管理的本质是激发善意、激发潜能的过程。”在王春城看来，管理不是条条框框，不是单一行为，是一个有机生命体，其背后体现的是价值观，讲价值观其实就是在讲管理行为的一致性和连续性。他希望医药的管理者能在不同价值观的碰撞和融合中，最大化激发团队的善意、挖掘团队的潜能，调动团队成员的积极性，让大家凝聚起来向着一个目标做事。

那一次讲话，学员们印象很深，王春城谈到管理、谈到组织建设时还提到了另一个观点：“领导力就是要提升人的境界，要把一个人、一个组织的视野和成就提升到更高的境界。”加入医药后，他也确实一直在积极推动组织“提升”，一是调整队伍，抓班子建设，合格的上，不合格的下，这是他一贯以来的用人准则；二是开展领导力培训，通过学习、沟通、交流、历练，提升管理者的思想境界和领导能力，使他们最终能够带领组织向更高层次发展。

对于华润医药一年一度的经理人年会，王春城十分重视。今年年会上，一曲改编自汪峰的《我爱你中国》的小合唱，轻松温婉，亦不乏深情，打动人心。据说，形式和曲目都是王春城自己定的，在他看来年会不仅是医药团队谋划战略、加强组织建设的良好契机，更是一次文化的深度洗礼：“为民族的复兴，为中国的崛起，是一代代华润人矢志不渝的初心。正如一首歌里唱的，‘只要想起你的名字，我总会重拾信心’。润药人作为华润大家庭的一员倍感荣耀和自豪。”

王春城总是自嘲口才不好，但他又偏偏喜欢脱离讲稿发言，想到什么就说什么。也许正是这样的“随意”，击中了医药很多同事的内心，他们能感受到这位领导身上的真性情。当年离开外经贸部时，年纪轻轻的王春城已经做到了人事司副处长的职位，但是他毅然离开了相对安逸的部委大院，去了当时面临转型发展的华润。十年后，他又一次选择离开舒适区，以自己熟悉的人事工作作为突破口，为华润的多个业务疏通经脉。又一个十年过去了，他所执掌的医药集团已成为华润的第六家上市公司。

既在机关大院工作过，也在企业一线战斗过；既在职能部室勤勉耕耘过，也到业务单元摸爬滚打过；买过企业也卖过企业，裁减过员工也组建过团队；既参与过高屋建瓴的战略制定，也进行过润物无声的文化建设……这些历练让王春城的人生变得丰富起来。今年已经是他重回华润后的第21个年头，王春城说，自己有一点理想主义，好多事情都是自己压给自己的，别人都觉得已经做得挺好了，为什么自己还有烦恼呢？他喜欢用从同事那里听到的一句话来解释：烦恼是因为内心的不舍造成的，是不想放弃造成的。

这么多年，认识王春城的人都说，他一贯坚持的高要求，其实就是想把事情办得好一点儿、更好一点儿、再好一点儿。“我希望华润医药人是这样的一群人，我们友爱平等，有慈悲的情怀和成就彼此的气度；我们刻苦勤奋，能感知忘我工作中的乐趣和意义；我们追求真正的卓越，致力于职业的担当，提升个人价值；我们一起在人生的征途中，在润药的职场上，发现自己的使命，并勇于承担使命。”这是王春城对润药人的期望，也是自己的内心独白。

王春城辞任董事长

发布易11月16日 - 东阿阿胶（000423）13日晚间公告称，公司董事会近日收到董事长王春城提交的书面辞职报告，由于工作内容变动原因，王春城申请辞去公司第九届董事会董事长、董事职务，同时一并辞去公司第九届董事会战略委员会主任委员职务。辞职后，王春城先生不再担任公司任何职务。

根据《公司法》《公司章程》及相关法律法规规定，王春城的辞职不会导致公司董事会成员低于法定最低人数，不会影响公司董事会的正常运作，辞职报告自送达董事会之日起生效。

经公司董事会半数以上董事共同推举，在新任董事长选举产生前，由公司董事吴峻暂时代为履行董事长职责，主持董事会日常工作，直至选举产生新任董事长为止。据悉，截至公告日，王春城未持有公司股份。

值得注意的是，华润医药官网资料显示，王春城为华润(集团)有限公司副总经理，兼任华润医药集团有限公司董事会主席，仍分管华润集团的医药业务板块。

东阿阿胶进而表示，公司董事会将尽快完成新任董事、董事长的选举及战略委员会主任委员等职务的补选工作。经董事会半数以上董事共同推举，在新任董事长选举产生前，由公司董事吴峻暂时代为履行董事长职责，主持董事会日常工作，直至选举产生新任董事长为止。

东阿阿胶2018年财报披露，报告期内，该公司董事、监事、高级管理人员报酬合计2361.63万元，而董事长王春城未在公司领取报酬。另外，外界猜测王春城辞职原因可能与东阿阿胶近年来业绩下滑，拖累华润医药业绩有关。

东阿阿胶拖累华润医药近4%业绩

从过往经历看，王春城属于“华润系”高管。自2016年以来，华润集团、华润医药投资一直对东阿阿胶增持不断。从2018年底至2019年5月份，华润医药投资多次出手，历经半年的时间斥资约5.43亿元买入东阿阿胶2%的股份。增持完成后，华润医药投资持有东阿阿胶的比例升至32%。

截止今年5月份，“华润系”共计持有东阿阿胶股份增加至约2.09亿股，占公司总股本比例的32%。华润医药投资称，增持东阿阿胶是对该公司未来持续稳定发展的信心以及公司价值的认可，同时为提升投资者信心，稳定公司股价，维护中小股东利益。

东阿阿胶作为华润医药旗下的上市公司，是华润医药重要的业务板块之一，华润东阿与华润医药投资合计持有东阿阿胶股份数量占公司总股本的32.00%。其中，华润东阿阿胶有限公司占23.14%，华润医药投资有限公司占8.86%。

然而，东阿阿胶今年上半年的表现令人失望，业绩连连受挫，收入下跌37%至19亿元人民币，核心盈利更下跌82%至1.4亿元人民币，毛利率亦下降7.6个百分点。华润药业管理层期望东阿阿胶在下半年的经营可见稳定，但并不能承诺接下来业务表现可转向。

业绩下陷何时止？

从2018年开始，东阿阿胶的扣非后净利润出现了负增长。2018年，该公司实现营业收入约73.38亿元，同比下降0.46%，实现净利润约20.85亿元，同比增长1.98%;扣非后净利润为19.15亿元，同比下降2.32%。

今年一季度，东阿阿胶业绩继续下滑，实现营业收入约12.92亿元，同比下降23.83%，净利润约3.93亿元，同比下降35.48%。

此后，东阿阿胶报显示净利润下跌77.62%，而10月30日发布的第三季度报告又让市场震惊了。第三季度，该公司实现营业收入9.4亿元，同比减少32.79%;净利润1594万元，同比下降95.61%;扣非净利润为-457万元，同比下降101.41%。基本每股收益0.02元，同比下降95.57%。

近期，业绩每况愈下，东阿阿胶已成为市场热议的焦点，各种业内人士也在努力寻找该公司不断下陷的原因。而该公司为了提振股价启动了股份回购计划。

另外记者注意到，该公司计划使用7.5-15亿元自有资金以集中竞价交易方式回购部分公司股份，回购股份价格不超过人民币45元/股。11月13日，东阿阿胶以

34.92元/股收盘。

据东阿阿胶11月5日发布公告披露，截至2019年10月末，公司通过回购专用证券账户以集中竞价交易方式累计回购股份617.4万股，占公司总股本的0.94%，其中最高成交价为40.11元/股，最低成交价为32.11元/股，合计支付的总金额为人民币2.2亿元(不含交易费用)。

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