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企业核心能力是中国专有名词。

世界三大汉语词典分别是中国大陆的《 汉语大词典》(共13册，5.6万词条，37万单词)、中国台湾的《 中文大辞典 》(共10册，5万词条，40万单词)以及日本的《 大汉和辞典 》(共13册，4.9万词条，40万单词)。汉字是记录汉语的文字，它已有六千年左右的历史，是世界上最古老的文字之一。

名词解释

企业核心能力又称核心竞争力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思维模式，认识到企业是一种能力的组合，它可以使企业获得稳定、持续的竞争优势和超额利润。

一个企业拥有的核心能力可能不止一种，少数表现卓越的企业同时拥有好几种核心能力。在实践中，各个企业所表现出来的核心能力多种多样：开发受消费者欢迎的产品的创新能力；生产高质量产品的技能；创建和操作一个能够快速而准确地处理客户订单系统的诀窍；提供很好的售后服务的能力；选择恰当的零售地点的技能；研究客户需求和消费品味、准确把握市场变化趋势的独特方法；对供应链的高效管理能力；吸引客户和其他外部人员深度参与新产品设计、开发的机制和体系，等等。无论哪一种核心能力，

从根本上说，都不是一种单项知识、技术或资源，而是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单项知识、技术或资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种知识、技巧和人的能力之中。

普雷哈拉德和哈梅尔形象地把企业的核心能力、核心产品和最终产品分别比喻为一棵树的树根、树干和花果。其中，核心能力是树根，它将营养成分源源不断地首先输送到树干，培育出核心产品，然后通过树干即核心产品结出花果即各种最终产品。以目本本田公司为例，其核心竞争力是强大的研发能力，特别是发动机的研发与制造技术：核心产品就是本田公司开发、生产的各种性能优越的发动机：在核心产品的基础上生产的最终产品，则是本田公司通过逐步拓宽的生产线生产出来的专业赛车、摩托车以及割草机、节能车、小型飞机、雪地车等陆地、空中、水上的一系列产品。

核心能力的特征

核心能力一般具有如下特征：

（1）价值性。核心能力具有战略价值，能够帮助企业在创造价值的活动中做得比竞争对丰更优秀，包括向顾客提供超出期望的利益，以及为企业创造长期竞争优势和超过行业平均利润水平的利润。

（2）独特性。核心能力是企业所独有的，同行竞争者不会拥有相同的核心能力。核心能力往往是在企业创始人或企业的成长过程中逐渐形成的，是企业的资源和能力长期积累、优化的结果。核心能力难以通过市场交易获取，也难以通过复制或模仿获得。

（3）可延展性。核心能力是整个企业业务的基础，既能够不断衍生出新的核心产品和最终产品，也可以溢出、渗透、辐射、扩散到企业经营的其他相关产业，从而使企业在原有业务领域保持竞争优势的同时，在其他相关业务领域获得持续竞争优势。

（4）不可替代性。企业除核心能力之外，一般还拥有其他各种能力，其中有些能力也会给企业带来竞争优势，如通过成功地组织营销活动在一定时期提高了企业或产品的声誉，但是，这种声誉由于不是源于企业的核心能力，因而虽能给企业带来一定的价值或效益，但难以具有持久性。企业的核心能力是其他能力不可替代的。

核心能力的识别与评价

（1）识别与评价的方法。企业的核心能力就其本质来讲十分复杂和微妙，难以直接显露在人们面前。那么，企业如何才能识别并评价自己的核心能力呢?企业可以采用以下几种方法对自身的核心能力做出识别与评价。

①企业的自我评价。一种既快速又经济的办法就是企业在自己内部收集信息，例如，通过绩效趋势分析来判断与竞争对手相比企业经营是在改善还是在恶化；企业的内部人员根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

②产业内部比较。产业专家通常会收集这个产业内企业的某些数据并进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

③基准分析。基准分析是企业比较自己和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是企业把自己和一流企业相比较，无论它们是否处在同一个产业。另一种方法是把企业与产业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。

④成本驱动力和作业成本法。企业使用作业成本法以找出企业的成本驱动力，这与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不只是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投人较多，以及对顾客有价值但投人不够的活动。

⑤收集竞争对手的信息。企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括：与顾客进行沟通；与供应商、代理人、发行人以及产业分析师进行沟通；对竞争对手进行实地考察；分析竞争对手的产品；通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；雇用竞争对手的员工等。

（2）基准分析概述。如上所述，基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

①基准对象。一般来说，能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域；占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动：能最终影响企业结果的活动等。

②基准类型。基准对象的不同决定了基准类型的不同。基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型：

内部基准。即企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。企业内部由于存在着处于不同地理区域的部门，它们之间有着不同的历史和文化、不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、经营过程以及业绩方面的具体信息，与企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而有时还需要借助第三方的帮助。

过程或活动基准。即以具有类似核心经营业务的企业为基准进行比较，但是二者之自的产品和服务不存在直接竞争的关条。例如，一家电冰箱制造商以一家生产空调的企业为基准对象进行比较。这两家企业生产的产品不具有直接竞争的关系，但是两家企业都具有家电技术研发、制造、营销等类似的核心经营业务。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。

一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。例如，金融业和酒店业都是服务行业，具有相同的业务功能，因此，一家金融企业就可以以一家酒店为基准对象进行比较。

顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析比较。由于过程或活动基准的对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。例如，对于一家致力提高质量、降低成本的酒店来说，需要确定能为酒店带来最大收益的客户，并着重满足这些客户的需求。酒店如果从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利可图的商务旅行者的需求，就可运用过程或活动基准分析方法，了解其他公司如何满足这类客户的需求。这些公司可能包括诸如航空业、餐饮业等其他产业的公司。

③基准分析实践一一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如下：

第一步是选择基准对象。管理人员在明确基准对象时应尽可能地精确。例如，企业如果考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。顾客服务包含相当多的活动，包括订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理，开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是相互独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。

第二步是建立基准分析小组。小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，则基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员等。

第三步是决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。一旦确认了最优分析和比较对象，基准分析小组就可以收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。基准分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

（3）竞争对手分析。与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。本章第一节关于竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力的分析都是企业自身核心能力识别和评价不可或缺的步骤和内容。

企业核心能力与成功关键因素的区别 企业核心能力与成功关键因素是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络以及进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，然而只有少数公司如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。