巡視管理法檢視原始碼討論檢視歷史

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巡視管理法是個名詞術語。

漢字作為一種形、音、義三位一體的符號系統，源於日月鳥獸之形，作為中華文明之標誌，連接中華民族的歷史、現在和未來，方正之間充滿美感。

名詞解釋

托馬斯·彼德斯在1982年出版的《成功之路》中提出的巡視管理法，是一種顯而易見的技術，說的是和顧客、供應商以及員工保持聯繫的問題。這種做法促進創新，使你有可能向企業中的每個成員灌輸價值觀。聽取意見，促進創新，灌輸和加強價值觀念——這一切都不能離開領導，所以巡視管理法是一門領導的藝術。

從巡視管理法這個題目，立即可以看出來，是涉及常識、領導藝術、顧客、創新和人。簡單地巡視，從中傾聽意見，領會思想，保持聯繫——這是一種理想的起點。在巡視管理法這個極為簡單的標題下，包含着一些能清楚地表示我們整個方法的概念。

巡視管理與顧客

1.你是否經常因為一些簡單的事（如產品信息）而打電話問自己和競爭者的公司呢？得到的反應有什麼不同呢？具體地說，多少天做出回答呢？回答是否完全呢？回答是否有禮貌呢？不妨叫五人在電話里提出不同的要求，然後比較一下結果。

2.你的公司是否設有以800開頭的可以免費打進來的長途電話號碼？如果沒有，又是因為什麼原因沒有呢？

3.必須做到：每星期至少給50名左右說好話、說壞話或漠不關心的顧客中的三位打電話，並列出以往三個星期中做成和沒做成的大買賣清單；分別給新近得到的一位和新近失去的一位顧客打電話詢問一下原因。

4.據《成功的氣質》一書介紹，馬克斯-斯潘塞公司前董事長馬克斯·西夫有一個幾年中從未間斷的簡單做法。每星期六下午五點左右，他把四、五個商店的頭頭找來，問他們一天的生意如何。同樣，你也可以每周召集三名直接與顧客打交道的部門頭頭問一問這一天的生意做得怎麼樣。

5.你是否想辦法使那些不接觸顧客的部門對顧客有一些感性認識？你是否讓那些不接觸顧客的人員偶爾訪問顧客，或在零售商店服務？

6.你是否有時也一連幾天召開顧客座談會，請他們就「我們為大家做得怎麼樣」的問題發表看法？

7.為了「虛心」聽取意見，你是否規定了一些例行辦法和訪問方式？

8.是否有四分之一的高級經理到有選擇的與顧客打交道的部門工作？「技術專家」是否也有選擇的訪問與顧客打交道的部門，並在其中工作？

9.是否邀請顧客定期地訪問公司的所有部門？是否邀請一切顧客前來參觀？在他們參觀是否也請他們談對方的情況？

10.訪問顧客或顧客來訪是否達到計時工一級？是否經常？

巡視管理與供應商

1.採購員以外的人員是否經常訪問供應商呢？供應商是否定期訪問你們的所有部門，工廠和營業部門等呢？你們的採購主任是否用25～30％或更多一些時間在供應商那裡和供應商打交道，而且談的也不是緊迫問題呢？

2.選擇三個關係好的老供應商以及三個關係不好的供應商，做一些研究。叫行政班子裡的人員每人挑出一天或一天半的時間造訪自己選出的對象，問供應商對作為買方的你們有何看法。回來後再用一整天的時間分析訪問結果。他們對和你們做生意有何看法？你們的做法中有哪十種是使他們最為惱火的？你能在兩個月內解決其中的三個問題嗎？

3.你們的供應商在何種程度上看可以說是你們的「家庭成員」？他們是否經常應邀參加你們的業務會議和公司的慶祝會？如果邀請了，那麼應邀的是些什麼人——是賣貨給你的人呢，還是供應商工廠里的人或質量檢查部門的人呢？你們公司里是否有一種「不能讓他們知道秘密」的空氣呢？公司的業務通訊、公報上有沒有關於供應商及其設備、本公司和他們共同解決問題之類的內容呢？

4.你們公司在何種程度上看可以說是「供應商家庭的成員」呢？你們的計時工和車間第一線監督人員是否參加供應商的活動？有過嗎？經常嗎？如果沒有過，你是否要求過供應商邀請你們的第一線人員呢？

5.你的公司以及供應商是否成立了有計時工參加的共同解決問題的聯合小組？如果沒有，為什麼沒有呢？

6.對公司各部門和上下各層的人員做更廣泛的了解。用五分鐘時間問一些一般或具體的與供應商關係有關的問題。根據這種非系統的調查，你能對供應商在公司中的地位提出些什麼看法呢？在公司人員眼裡，供應商是受到愛護的，正式的「家庭成員」呢？還是雖然有用卻又叫你討厭的成員？

巡視管理與創新

1.如果說要創新就要進行具體的實驗，那麼你的日常工作是怎樣反映出你要不斷試驗和創新的願望的呢？你是否像皮爾遜或惠普公司的人員那樣，經常到工作現場去，提出「過去24小時中有何進展」這樣的問題呢？

2.找出兩個大大地延期了的項目，以及兩個按時完成或提前完成的項目。分析其在交流情報和發動大家解決問題方面的做法。找出15到25個「微不足道」、但卻能促使問題解決的從屬性因素。你所發現的這些做法是否在普遍實行？如果不普遍，你能否加以推廣？——比如把「成功解決問題的事例」整理成文字或以其他方式向大家宣傳。