微观决策
微观决策(英语:micro-decision )，是指涉及到区域性或局部性具体问题的决策。一般指地方、部门和基层单位的决策，具有枝节性、技术性和依附性特征，它与地区、部门、系统、基层的联系最紧密。[1]
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基本信息
微观决策的宏观影响
当企业或专家权威们谈到决策时，很容易聚焦于那些由高级主管们制定的重大决策。诚然，那些围绕企业重组、并购以及战略而制定的重大决策确实举足轻重，要么能创造巨大价值，要么会毁坏大量价值。然而，如此重大的决策毕竟不是要经常做出的，而且并不总是能够加以改进。比如，做决策的高级主管们也许不想让你扰乱他们决策过程。
很多企业并没有意识到的是，微观决策(micro decision)，也就是与客户打交道的许多一线员工在很多时候所做出的细小决策，会对业务产生重大影响。这些决策的做出方式，会决定执行力是强是弱，以及业务是赢利还是亏损。
如果你能够确定并改进一些关键的微观决策，你的业绩常常能够大幅提高。
那么，重大的微观决策有哪些呢?当然，这要视行业而定，这样的决策往往存在于关键运营流程的深处。比如，如果你是一家保险公司，有关如何解决理赔的日常决定就能左右你的业绩。如果你身处银行业，我们现在知道，贷款的决定不仅对利润至关重要，而且与我们的经济休戚相关。
如今，银行不得不对逾期债款与催款做出重要的微观决策，而且这一趋势日益明显。如果你身处医疗保健行业，那么关键的微观决策不仅牵涉到病人的临床治疗，也涉及病人在医院住多久以及医疗费如何偿付等方面的日常决定。
对于医药公司来说情况又有所不同，我曾经做过一个咨询项目，结果发现医生开处方所花费的时间居然是影响医院赢利能力的最重要的微观决策之一。在几乎所有行业中，为自己所提供的服务收取多少费用是最重要的微观决策之一。
假定你已经确立了一两个有经济杠杆作用的微观决策，那么你该如何加以改进呢?可行的方法有很多，不要总是采用同一种方法，这一点很重要。一个方法是全盘自动化，这正是詹姆斯·泰勒(James Taylor)和尼尔·瑞顿(Neil Raden)合著的《足够聪明的体系》(Smart Enough Systems)以及泰勒讨论企业决策管理的博客的核心内容。如果决策可以结构化，这倒不失为一个好主意。
但是，如果你确信在决策过程中依然需要人的参与，同样也有数种可能的方法。其中一种就是建立与决策流程的目标相一致的关键衡量标准，并以此标准来评判个人决策者的表现:他们的决策结果如何?客户对他们获得的服务有何反应?如果不开始从个人层面对微观决策者进行评估，他们的业绩表现就不可能出现大幅提升。一家叫做Athenium的公司就采用了这种方法，将之运用到保险、医疗保健和法律程序上。
改进微观决策最简易可行的一种方法就是交给决策者一份检查清单(checklist)，提醒他们不要遗漏任何关键的步骤或问题。我以前在我的博客中提到过这种方法，医生兼作家杰罗密·格鲁普曼(Jerome Groopman)对它也曾有过描述。
波士顿外科医生阿图尔·伽旺德(Atul Gawande)也曾在《纽约客》上提倡过检查清单的使用，最近他还与人合作在《新英格兰医学期刊》上发表了一篇文章，文中说一份包含19项内容的检查清单几乎可以把手术过程中发生的死亡事件减少一半。当然，飞行员数十年来都是使用检查清单来判断他们的飞机在起飞前是否准备就绪。