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德鲁克七种革新来源是中国的一个学术用语。

语言一发即逝，不留痕迹。当人类意识到需要把说出的话记下来时，就发明了文字。在世界范围内，曾经独立形成的古老文字除我们的汉字外，还有埃及的圣书字、两河流域的楔形文字、古印度的印章文字以及中美洲的玛雅文。后来，这些古老文字的命运各不相同，或因某种历史原因而消亡，如玛雅文；或因文字的根本变革而遭废弃，如楔形文、圣书字，只汉字沿用至今，而且古今传承的脉络清晰可见，成了中华民族文化的良好载体。

名词解释

革新的来源要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。

向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。

德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。

德鲁克七种革新来源内容分析

1出乎意料的事件或结果。

出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。

例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。

如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。

一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。）

2不一致之处。

当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。

该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。

对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。

要监控不一致之处，需要采用定性方法。不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。

3流程需要。

流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。

评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够获得的；解决的办法与操作者的企盼是一致的。

4工业/市场结构中出乎意料的变化。

一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员作出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。

要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。

由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是因为已经站稳脚跟的公司不习惯面对挑战，对工业结构转变的认识也会较慢。

5人口状况。

人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，它们为革新者提供了许多机遇。

例如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需，靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。

6观念。

人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。

观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。

例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。

切记，把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。

7新知识。

德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。

以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。

注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。