思維流程分析法檢視原始碼討論檢視歷史

思維流程分析法是中國的一個專有名詞術語。

漢字是世界上獨一無二的方塊字，是世界上最典雅、最俊美的文字。四角方方，大氣承當。四平八穩，神州永昌。她講究字體的間架結構，平衡布局。也講求字形的沉穩厚重，大氣端莊。橫要平豎則直，切不可頭重腳輕根底輕飄。

名詞解釋

思維流程（TP）嚴格按照因果邏輯,來回答以下三個問題：

改進什麼？（What to change?）

改成什麼樣子？（What to change to?）

怎樣使改進得以實現？（How to cause the change?）

第一個問題類似於五大核心步驟的第一步：「找出系統中存在哪些約束。」由於五大步驟往往應用於這樣的情況：即約束並非來自一個具體的資源實體,所以就沒有一些現成的擺在那裡的證據（如在制品）來告訴你哪些是約束。因此,你只能先摸清楚系統的現狀是怎樣的,此時用到的邏輯結構圖就是「當前現實樹」 。建立此樹並非是一件易事,但一旦成功完成,就自然得到了第一個問題「改進什麼」的答案。

接下來便是「改成什麼樣子」的問題。直觀上這個問題已表述得很明白,但要回答它還是應該遵循以下兩個步驟：找出克服當前約束的突破點；確保解決方案所產生的結果不會是亂上添亂。「消霧法」可以用來突破當前約束企業的主要衝突,」未來現實樹」用來確認當前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉變成令人滿意的結果。而實施這些改進措施會出現的那些意料不到的負面影響可以用」負效應枝條」來表示。如果這些負面影響可以避免,那麼你就可以確信這個解決方案的結果不會是亂上添亂,你也就知道了應該改進成什麼樣的結果,即第二個問題的答案。

下面就該解答問題三了。簡單說就是,讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。能動的「思維過程」要把那些受轉變最大的人包括在內,企業應主動去徵求這些人的意見,看他們認為什麼會阻礙企業推進這一改進過程。要發動工人集思廣益,保證最初的實施能夠順利進行。做到上述幾點,實施計劃就基本成型了。解答問題三用到的工具是：「必備樹」和「轉變樹」。

思維流程的邏輯內涵

在很多方面TP並不是什麼TOC發明的簇新的東西。正如兒童開始學東西一樣,因為他們沒有太多的經驗和知識,所以他們會這樣思維：先問問題,然後去驗證他的種種想法(比如「如果我哭,就會有人來餵我」、「要是我餓了,那我就哭」)是不是確實會發生、會奏效。TP的思路就是:在不明白、不清楚一件事的時候,就會先搞清楚一件事和一件事之間「if…then…」的因果關係是怎樣,然後逐漸去理解要實現某個目標,進而發現應該做什麼。

舉例來說明。「如果我的手觸到一個火熱的鐵爐,那麼我會被燙傷」,這是人們對現實情況的理解。如果要改變這一現實情況,則要找出上面這個因果關係中所暗含的假設,並改變這個假設。如：「如果我的手觸到一個火熱的鐵爐,而且我帶着隔熱手套,那麼我不會被燙傷。」接下去我們就會明白：「為了不被燙傷,我必須得不去碰那個火熱的鐵爐或者帶上隔熱手套」。

一般地,可以對事物給出描述：「如果A,那麼B」,還可以更詳細一些,給出更多的關於 A和B的聯繫：「如果A,那麼B,因為……」,這樣做可以使一些暗含的假設暴露出來,弄清楚中間結果,從而有助於我們把握事物的來龍去脈。什麼是「使一些暗含的假設暴露出來」呢？舉例說明如下：企業決心把廢品率從9％降至5％,有人提出用精神鼓勵的方法,在車間裡張貼標語口號：「巧幹而不是苦幹」、「做好而不是做了」等等（的確有很多企業就是這樣做的）。但是,在接受這個辦法以前,應該先做一下因果分析：

「如果 我們需要把廢品率從9％降至5％;而且工人注意到了』巧幹而不是苦幹』的標語;而且工人注意到了』做好而不是做了』的標語,那麼, 產品的廢品率就能從9％降至5％」。

顯然「如果」中的條件是不充分的,這也就決定了企業在如此進行決策的時候不會收到預期的效果。

另一方面,可以用這樣來描述必然性:」為了A,必須B」,同樣,也可以是」為了A,必須B,因為……」,這樣會有助於理解為什麼這麼做是必須的。當然這種描述可以連續下去:」如果A,那麼B;如果B,那麼C；……」或者「為了A,必須B;為了B,必須C;……」。不管這種連續是以水平的方式還是垂直的方式表述出來,結構都是一樣的。

這種方法可以應用到組織或企業的管理當中。無論什麼時候當企業談到改進的時候,總意味着準備比以前做得更好。這時管理者會問：改進什麼？；改成什麼樣子？；怎樣使改進得以實現？。TOC提供了一系列技術和工具來回答這些問題。