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王文银
原圖鏈接来自华商韬略

王文银，男，汉族，1968年3月生，正威国际集团创始人、董事局主席。

简介

2013年福布斯中国富豪榜第19名。2014福布斯中国400富豪榜，王文银以612亿元人民币净资产，排名第7位。2015福布斯华人富豪榜第19名，世界富豪榜第125名。2015年10月26日，《2015年福布斯中国富豪榜》在北京发布，王文银以121亿美元，排名第5位。2016年10月27日，2016福布斯中国富豪榜公布，王文银以138亿美元财富，排名第六位。

现任中国企业家协会副会长，安徽省政协委员，安徽省工商联副主席，广东省安徽商会会长，安徽省工商联直属商会会长，安徽省企业联合会副会长，2010年、2011年、2012年中国企业500强大会联合会主席等社会职务。

曾荣获全球最具创造力的华商领袖，中国优秀企业家，深圳新生代创业风云人物等荣誉称号。

人物故事

从流落街头到几千亿大生意 世界铜王王文银的崛起

到深圳那天，他身上只剩下10块钱，不得已，把水泥管子当家，和“盲流”做邻居。可他心里装着一团火，他想在这儿成为一个响当当的大人物!

今天，他富贵逼人，在富豪榜上把饮料大王宗庆后挤在身后，在世界500强榜单上写上自己企业的名字。

不同寻常的打工仔

1993年，25岁的王文银从南京大学毕业并被分配到上海工作。如果想要安稳生活，这个工作极好。可他满脑子想的是尽快出人头地，没熬几个月就辞职去了深圳。

成为有影响的大人物，是王文银从小就有的志向。生在安徽潜山县贫苦农民家庭的他，曾特意嘱咐母亲，要保留他的课本和笔记，“万一将来成了大人物呢?”

彼时，深圳满大街的淘金客和打工仔。王文银到了那儿时身上只剩下10块钱。这点钱别说住旅店，就是吃饭都成了大问题。他找了个水泥管子算是住处，邻居中有“盲流”，也有失业的人。

从找工作开始，王文银就显得与众不同。他把大学毕业证放一边，拿着高中毕业证找苦力活。理由是，要先打基础，不然将来怎么管理工厂?

一个星期后，他进到一家港资企业做了一名仓库管理员。只用一个多星期，他就能随口背出缆线、插头等数千件物料的编码。主管还从来没见过这么离奇的仓管员，直呼“他根本不是来打工的!”

之后，他一年内连升七级，直至成为总经理助理，一年拿的奖金和提成有百万之多。

草创公司 把人脉做成生意

王文银常和下属们说，他想要办公司、开工厂。但那时没人相信他这个20多岁的年轻人。

1995年，王文银把吹出的牛皮变成现实：创办了携威实业有限公司，从熟悉的行当干起，专做电源线买卖。

因为公司小，他在供应商那里要先付款后收货，在顾客那里是先发货后收款，这导致资金非常紧张。只要一个单子出错，公司就可能万劫不复。

那也是王文银最辛苦的时期之一，他每天开着货车往返供应商和客户之间，几乎所有睁着眼的时间都是赶在路上，以确保每一次进出货安全无虞。

王文银与胡润百富创始人胡润

王文银认为，人脉就是生意。自己的生意慢慢上路，人脉怎样呢?他心里没底，第一个孩子降生时，他决定请所有供应商和客户来喝满月酒，借机检验一下自己和大家的关系。结果令他喜出望外，当天来了近200位客人，原来准备的10桌席面不得不临时加座。

他当即决定扩大生意，之后创办了深圳携威电线制品厂，把生意做到制造领域。当时正好赶上东南亚金融风暴，他看准生产设备滞销的机会，找到设备制造商用分期付款的形式买了100台设备，工厂还没建，就把规划的产能翻了几番。

吃住都在工地数月后，他的工厂建成，第一个月就实现盈利，第三个月的月销售额更从头一个月的200万元猛增到1000万元。

市场火旺，王文银幸福无比。但紧接着，一个大打击就来了。

一个潮汕客户下了一个很大的订单，但当货发过去，对方却连人带货消失不见，这让王文银损失数百万元，直接被逼到了破产的悬崖上。他不得不开着卡车挨个找供应商，讲公司遇到困难需要分期还上货款。人脉关系再一次发挥作用，合作伙伴们相信了他，他也很小心地每次都提前几天还款，才渡过难关。

之后，他顺风顺水，公司以每年新增一个工厂的速度迅猛发展。迅猛扩张中，他怕重蹈覆辙，还进行了一个压力测试。他总结自己，以及其他企业家的失败，发现很多企业的倒闭，是因为合作伙伴。这对每年新增一批供应商的他来说，是必须小心的问题。随后，他酝酿出了一个“模拟失败试验”的主意。

他放出消息说，下属的一个工厂拖欠了供应商5000万元货款，马上要破产清算。很快，有供应商上门逼债，也有的表示可以等，反应不一。王文银根据不同反应，筛选出了值得信赖的盟友，然后与之结成更紧密战略合作伙伴关系。

把股东吓跑的“最好”选择

1999年，王文银整合旗下几家工厂组建了正威国际集团，总资产约10亿元。接着，他从电线厂开始向产业上游拓展延伸，开办了自己的电缆厂、塑胶厂、铜材加工厂，并把产品卖到了世界100多个国家。

到2003年，正威已颇具规模，是国内产业链最完善、全球最大的电源线生产厂家之一。

同年，非典爆发，各类资源价格大跌，王文银认为这是一个巨大机会，决定买下几座比较大的铜钨矿山。他的决定遭到合伙人和家人的激烈反对，因为电源线企业一般不会买矿山，这是一次赌博!但没人能阻止他。等非典过去，铜钨矿价值翻番，正威获利丰厚。股东们越发相信，王文银确有眼光。

2005年初，王文银得知安徽铜陵有一个30万吨光亮铜线杆项目正在招商。这个项目原本交给当地一家国有矿业公司建设运营，由于这家公司无力实施不得不寻找新的接盘人。

以铜闻名的铜陵，拥有较强的开采、选矿、冶炼和铜板生产能力，但铜线、铜杆生产能力薄弱。王文银接触这个项目时，首先想到借此项目把公司在当地的铜矿开采、电线加工打通，形成产业链，并得出结论：这是个“金矿”。但他的9个高管有8个表态反对，因为这个项目投资达28亿元，仅一期预算就要10亿元现金，正威当年总销售额才50多亿元。另外，正威铜杆需求量每年不过3万吨，没有必要上一个30万吨的项目。王文银的回答很不客气：全国铜杆年需求量300万吨，产量却只有100多万吨，仅做进口替代就有很好的前景。

在王文银力主下，这个项目上马了。2005年，项目签约;2006年，项目获批;2007年，正威子公司全威(铜陵)铜业科技公司一期项目开工。

王文银发誓要在两年内建成投产——公司的资金流最多可以承受这么长时间。但他却遇到意想不到的障碍，铜陵政府内部有不少反对的声音，致使协议履行极为缓慢。为化解危机，他想出一个办法：邀请安徽省甚至中央部委的领导来做调研，迂回推动项目落实。最后，铜陵主要领导出马，这个项目才算坎坷成行。

解决巨额建设资金一样不易。其间，他卖了两家工厂，最后还不得不向银行举债。为了赢得银行主管的“欢心”，他每次请客都要喝倒在酒桌上以示“诚意”，如此换来了13.5亿元的贷款。

在解决了主要困难、工厂终于开建后，王文银喊出了要建“全世界最好的铜杆生产企业”的声音。这吓倒了很多人，他公司的几个股东就将股份全部转给了他，叹息而去。他做财务的妻子刘结红拒绝给他转账，恨得他把手里的苹果重重摔在墙上。

王文银的压力无比巨大，他原来的满头黑发，没到两年就变得稀稀疏疏，后来再也没有长出来。

在他的坚持下，一切还是按“最好”的标准进行。他要求最高标准建厂房，要求绝不买同行们常用的比较便宜的美国南线公司设备，一定要买从未在华销售过的比前者贵一倍的德国西马克的设备，他说“这就是别克与奔驰的差距。”西马克的设备要全款结算，他就飞到西马克总部，给古板的德国人讲道理，告诉他们全威可以帮他们打开整个中国的市场，然后换回24个月分期付款的优惠。这让他很得意。

他还选用最好的原料——全球最高等级的A级铜板;最好的人——行业奇才文德忠。他不惜提供行业最高的薪水，在全球挖人。他的逻辑是，最好的设备配合最好的人、最好的原料才能生产出最顶级的产品。只有最顶级的产品，才能立于不败之地。

安徽铜陵铜制造产业园

就这样，全威铜业一期项目在2009年建成投产。全威铜业的产品品质业界一流，价格也是一流，每吨比行业平均高出几百元，即便如此，工厂大门口每天都排满等候拉货的卡车。那一年，正威国际集团全年营收比前一年的116亿元翻了近3番，至319亿元，而全威铜业就贡献了106亿元营收。而且，全威铜业是安徽省第一家年营收超百亿的民营企业。今天，在铜业普遍不景气的情况下，全威铜业年营收近300亿元，在国内外位居一流。

全威铜业打响了正威的名声，之后正威在国内外大举投资，年营收成倍增长，2011年营收破千亿，2013年营收破2000亿，2014年营收达到3400多亿元。当初转股给王文银的股东们后悔不已，他们当中最小的股东在全威错失了相当于十几亿的股票价值，在正威国际集团错失的是百亿以上的股票价值。但这一切，也只能叹息一声。

王文银说，企业一定要做行业领袖，“哪怕企业再小，也要做成这个行业、哪怕是最细分领域的领袖。”还一定要做最顶尖的产品，他告诫员工们：“细节决定成败。丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，损失一位骑士;损失一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。”他提醒，如果有产品出现不排队的情况，就不做了。

危机抄底 弯道超车

王文银想别人不敢想，做别人不敢做。做一个工厂是这样，在危机中抄底他也是这样。1997年亚洲金融风暴、2003年非典、2008年全球金融危机，他屡次抄底，鲜少失手。

2008年，也就是铜陵工厂正在建设之时，王文银把贬值的欧美矿山、铜加工企业以及人才当做了狩猎目标，还顺势建立了日内瓦、美国、新加坡三个区域总部。在新加坡总部，正威吸纳了曾为路易达孚效力17年的林茵茵，前渣打银行钢铁联合业务的负责人凯耐•迪欧、前嘉吉金属衍生品交易员潘可维等行业顶尖人物。王文银很自豪：“铜产业链上，全球的顶级人才现在都在我这里。”

很少有企业家像王文银那样热衷拥抱危机，他说，能够把握危机的人有70%，能够把握危机变化的人有10%，能够把握危机变化拐点的人只有万分之一。“我只做别人做不了的事，只看别人看不到的地方，只想别人想不到的问题。”

他甚至总结出了“五差赚钱法”，即时间差、利率差、汇率差、积差和价差。“比如说今天伦敦的铜大跌，明天上海一定大跌。但是这个时间差很少有人能够把握，我们把握。”

2009年，全球铜价格跌至几乎与开采成本持平的历史低点，王文银立即在现货和期货市场买入几十万吨铜材。随后，铜价即告反弹，他陆续出货，获得了1倍甚至4倍的超高利润。这种手法在2013年、2014年甚至今天，他还在如法炮制。

王文银说：“赚大钱一定要把握住全球的趋势和格局。”他接着说：“做铜产业，最主要的是应该掌握产业的话语权，而这个话语权不是靠技术、市场，而是这些不可再生的资源(矿山)。”他曾参加2011年伦敦金属交易所年会，会上最受关注的嘉宾不是代表全球最大铜消费国中国的他，而是资源类巨头嘉能可、三井、住友、必和必拓等。这对他触动很大。现在，世界前100家铜加工企业、世界探明储量50万吨以上的铜矿名单，他倒背如流，因为这些公司都是他或学习或并购的对象。

最近几年，他在全球投资了十几个矿山，“相当于拿到了上千亿的资产。这些资产是什么，就是银子。”

并购的那些学问

王文银对并购近乎痴迷，这既源自他之前的成功，也与他倍加推崇的嘉能可公司有关。嘉能可从20年前资产6亿美元、濒临破产的极端困境中，发展到现如今全球最大的大宗商品交易商、全球第四大矿业生产集团，2015年《财富》世界500强第10名。

嘉能可的神奇成长得益于全球并购，非洲战乱地区、南美洲资源丰富的秘鲁，美国不喜欢的前苏联国家，只要有矿出售，嘉能可从来不会缺席。嘉能可首席执行官伊凡•格拉森伯格(Ivan Glasenberg)被称为低调得可怕的人，也有评论称他有“狮子的凶心，狐狸的狡猾”。

嘉能可首席执行官伊凡•格拉森伯格

或许的确如此，在2012年嘉能可合并全球最大动力煤出口商斯特拉塔公司(Xstrata Plc)时，面对斯特拉塔第二大股东的激烈阻挠，他一面展现强硬，声言“大不了就不做了”;一面和斯特拉塔管理层及关键股东协调利益分配。为迷惑住第二大股东，他还派出强大游说团队虚以委蛇。最后，甩下第二大股东成功完成并购案。他向来以达成目标为最高原则，除此，一切都可以颠覆。

王文银对嘉能可的打法看到了“头发丝”里，他渴望嘉能可那样的地位，但对一些具体做法却不以为然。他曾和嘉能可打过交道。2013年8月，嘉能可为规避因并购斯特拉塔带来的反垄断调查风险，不得不满足中国商务的要求，向中国企业出售其旗下优质资产——位于秘鲁的拉斯邦巴斯(Las Bambas)铜矿，这座铜矿储量超过1000万吨。媒体报道的竞购者是中国五矿集团、中国铝业、江西铜业等企业财团，其实还有王文银。

为了这次并购，王文银专门组建了并购团队，并在很短的时间内拿到商务部和发改委的批准。之后，他第一时间乘坐自己的庞巴迪私人飞机飞赴嘉能可瑞士总部，和格拉森伯格会面。

这是一次有趣的会面。格拉森伯格在由古老德式建筑包围的湖边牛排餐厅招待了匆匆而来的王文银。格拉森伯格谈优雅生活，谈合作者必须要有的条件等等，吊足王文银的胃口。王文银虽然匆匆而来，虽然无比渴望拿到拉斯邦巴斯铜矿，可他知道这个铜矿项目的前因后果，更知道它值多少钱!当拿出底牌，格拉森伯格要价60亿美元，王文银出价50亿美元，没有谈出结果，然后相约下次再谈。

接着，嘉能可打破并购惯例，放风说拉斯邦巴斯铜矿最终会以60亿美元成交，以及拉斯邦巴斯铜矿的具体储量等，企图施压现有买家，同时钓出潜在买家，然后抬高交易价。王文银看得清楚，只当作没看见。

最终，拉斯邦巴斯铜矿由中国五矿集团拿下，成交价58.2亿美元。王文银始终认为，拉斯邦巴斯铜矿最多值50亿美元。因为没过多久，他就在南美洲用20亿美元斩获了一个铜矿，“这个铜矿储量可能是拉斯邦巴斯铜矿的两倍，但我们只用了不到一半的价钱。”

王文银说：“我是抱着练兵的想法去的。如果无心插柳把它买回来了，何乐而不为呢。”

和全球最顶尖的企业过招，这本身就已经足够。虽然没能收获拉斯邦巴斯铜矿，但王文银已经得到了更多的矿山，他掌握的铜矿总储量在2400万吨-3000万吨之间，成为世界铜王之一。

而且，王文银自信自己买的矿要比嘉能可的矿经营风险低得多。他从来不在动乱地区下注。他在世界地图上用红色把有动乱和高风险的国家标注，把他们剔除可投资范围。

不只是矿山，他还投资文化创意、高科技业务，他说：“做企业的人，企业小的时候‘多种地瓜，少种人参’，或者说你只能种地瓜。企业做了十年，做得不错，要‘一边种地瓜，一边种人参’。我们正威吃着碗里(铜业)的3000亿，煮着锅里(高科技)的300亿，种着田里(文化创意)的130个亿，一定要把这个顺序搞清楚。这是人生的智慧的成长。”

大商无界。47岁的王文银，时刻在学习，时刻在准备，只要他看准的猎物一定会抓在手里。虽然正威国际集团已连续三年进入《财富》世界500强，虽然他在富豪榜上把饮料大王宗庆后挤在了身后，他还是不满足，他的目标是5-10年后进入世界百强。所以，他在任何领域“突然”杀出都不足为奇。

商者无域 智者无疆

“文战先行，投融并举，管退有序，宏观微观贯通，环环相扣，共同发力”，他自信这一理论能够帮助正威集团在未来实现“世界百强”目标。正威集团实现了从石头到插头的全产业链经营，从开采出150元每吨的铜矿石，再制作成4.8万元每吨的电解铜、48万元每吨的99.999%的精密铜线及超高微线，最后制成150万元每吨的纳米精密铜丝,正威通过资源整合和制造升级，实现了万倍收益增长。这商业智慧，正是源于王文银对经营链条五次基因突变的深刻认知。他说，“正威从重视供应链转变为重视客户链，从重视客户链转变为重视产业链，从重视产业链转变为重视价值链，从重视价值链转变为重视生态链，最终从重视价值链转变为重视无边界链。”

王文银认为，财富分为两种，一种是物质层面的，一种是精神层面的，前者不过是一时的，后者则能流传后世。在旁人看来，他的履历中不乏“荷枪实弹”的商战沉浮，他善于总结企业发展规律、勤于传播企业发展理论，这不正是一名真正的商业“思想家”的作为吗？正所谓，商者无界，智者无疆。

文战先行

以文兴商、以商载文。把文化与商业紧密地结合在一起，是徽商有别于其他商帮的重要标志，也是徽商称雄明、清数百年并在新时代创造出新作为的圭臬。身为新时代徽商的杰出代表，王文银自然谙熟此道。

在他心目中，文化是一个企业的“命根子”，任何经济活动的起点和终点都离不开文化，谋划企业发展时，文化建设是他首要考虑的因素。

对于像正威集团这样拥有数个事业群、数百个子公司、数万名员工的企业“航母”来说，只有文化方能穿透到企业的各个角落，统一思想、统领团队、形成合力。

在文化建设的道路上，王文银善于向先哲“取经”，挖掘他们的智慧，“你能看得见多久的历史，就能看见多远的未来”。

推开他位于深圳市东海国际中心29层的办公室大门，映入眼帘的是一排排落地的书柜与书架，这里既有中国传统的哲学经典，也有西方政治经济学著作，甚至连他上中学时候的课本、笔记本，也被放置其中。即便再忙，王文银仍坚持三天读完一本书，并告诫公司员工：“不要觉得十页书不起眼，十天就是100页，一年就是3600页，不积硅步无以至千里”。

更难能可贵的是，他读过的书上往往有着密密麻麻的笔记。

学习，只是企业文化建设的第一步。在他看来，“文是别人的，化是自己的；文是学来的，化是悟来的；文是一时的，化是恒久的；文是历史的，化是未来的；文是知识，化是智慧；文是格物致知诚意正其心，化是修身齐家治国平天下。文化是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体，它通过积累和引导创造集体人格。正威文化塑造了正威人格。”

简言之，对于企业家而言，要学以致用，要把学习的收获、感悟运用到企业的发展和治理当中去。

基于此，在正威集团的文化体系内，以王文银创业初期“紧跟时代，以民族富强、国家振兴为己任”的思想为“蓝本”，铸就了“振兴民族精神、实现产业报国”的企业使命和“知行合一、成就梦想”的价值观。

文化引领战略，而战略，则能够引领未来。

在正威集团的语境中，战略制定是关乎“做什么，不做什么，以及怎么做”的一种思考。

2017年，已经坐稳全球金属新材料领域头把交椅的正威集团开始布局大健康产业，“生命科学的发展是一切科学的目标，没有健康，何谈小康？”王文银称。

在“打法”上，凭借资本、资源优势的王文银集结了一流的专家、院校资源，计划打造一条涵盖科研、技术转化、产业基地等大健康全产业链条。

“大健康产业是一个十万亿规模的市场，在云计算、物联网、大数据、人工智能的推动下，它的市场规模将以难以置信的速度递增。别看这一板块现在的产值如今在集团所占比例不大，你几年后再来看看，就明白了”。

王文银称，大健康产业的利润能够达到60%左右，如果正威集团能够做到1000亿的规模，那就是600亿的利润，“这就是高质量的经济发展模式”。

事实上，在试水大健康产业之前，追求“企业高质量发展”的理念就一直为王文银所用，这一点从正威集团过去二十多年的发展史上可见一斑。

从最初聚焦铜矿开采和传统铜加工产业到延伸产业链条打造高新材料产业，再到后来的电子信息产业链布局，设立贵金属交易所……正威每一阶段的战略制定都是对“高质量发展”这一命题的诠释。

投融并举

从企业发展的角度来看，文化和战略是宏观层面的规划，投资和融资则是微观层面的操作，是一个项目落地的第一步。可以说，投融资环节对于一个项目乃至企业的成败是具有决定性作用的。

在投资环节，王文银最为关注的是一个项目去哪里投资落地、为何去那里落地、当地有着怎样的优劣势、能够为企业营造怎样的营商环境等核心问题。

以大健康产业为例，外人看来，正威集团的大健康板块“首子”落地深圳无外乎因为深圳是正威的“大本营”，在这里，企业拥有相对充足的资源。但王文银却说，“此举是因为与北京、上海、广州相比，深圳市医疗的‘洼地’，因为医疗不同于经济，它需要几十年的沉淀”，正威在深圳大力发展医疗产业，是“在沙漠中造绿洲，沙漠中育森林”。

从另一个角度来看，他看重深圳的影响力，“深圳还是一个创造奇迹的地方”。

敲定投资地点、投资方案后，就是如何落实融资的问题。

对于正威集团这样动辄投资数亿元甚至数十亿元的企业而言是有优势的。一方面，正威良好的现金流和盈利能力提供了充足的自有资金；另一方面，项目优质前景可期。王文银打趣道，“就拿信贷政策管控最为严格的房地产行业来说，如果一个开发商在深圳的市中心拥有一块土地，你看银行贷不贷他款？如果你的地位于郊区，情况自然不可同日而语”。

诚然，正如王文银所说，正威集团正是得益于“文战先行”，打磨出了好的项目，才能够牢牢地将“话语权”掌握在自己手中，成为了不折不扣的“甲方”。

管退有序

“如果说文化和战略是‘开源’，那么，管理就是‘节流’，对于一家世界500强企业而言，开源和节流缺一不可”，当被问及管理企业的心得，他脱口而出，“企业管理中，有两个核心，一是人、二是物，管理者务必要把人管好、把物管好”。

说起来容易做起来难，任何现代企业中，人，永远是最难管理的要素，对于正威这样一个“庞然大物”就更是如此，但王文银却不这么看。他在正威建立了一套“层层述职”的制度。“每一个管理者都管好自己的职责范围，一环扣着一环，正威这座‘金字塔’就会非常稳固”。

平素里，王文银爱笑，但这并不妨碍他“铁腕治军”。每个季度，正威都会在全集团范围举行考核大会，如果连续三个考核季度排名靠后，“不管你职务多高，对公司做过多大的贡献，都得下课”。

对于王文银的管理哲学，正威集团的一名高管评价道，正威集团之所以能够有条不紊地快速发展，正是因为能够动态地把人、财、物等资源配置好，管理好。王文银认为，经济是有周期的，企业更是如此。“退出”是为了让企业更好地“前行”。“退出”也是“鉴定”企业市场价值的一个窗口，“价值，不是企业家自说自话的，而是由市场确定的”。曾经有一位好友向王文银展示自己的藏品，号称价值600亿元，王文银问道，“有人愿意花600亿买吗？”好友摇摇头，王文银接着问，“60亿、6亿有人买吗？都没有人要。”能够变现，才是退出。

不得不说，文、战、投、融、管、退六要素环环相扣，为正威集团发展之路指明了一个方向。这一企业哲学的形成缘于王文银勤学好思，也离不开他丰富的、横跨多个领域的商业经历。

他的企业哲学远远不止于此。比如，他提出企业要关注三件事——现金流、利润率、成长性；他认为经营从十亿级企业到十万亿企业需要掌握五大规律:做十亿级规模企业要把握好人生规律，做百亿级规模企业要把握好行业规律，做千亿级规模企业要把握好经济规律，做万亿级规模企业要把握好国家规律，做十万亿级规模企业要把握好世界规律；再比如，他强调，企业家需要做到“六个六”：六万六境、六牌六力、六看六明、六能六场、六资六产、六流六链……用他自己的话说，就是“没有观世界，哪来世界观”。这些企业哲学的形成正是王文银“观世界、观天下”后而悟出的大智慧。

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