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现金流量管理 图片来自嗨投资

现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。因此，现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和由收帐系统、付帐系统和调度系统构成的执行与控制系统，又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。由此可见，现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。

如果说利润相当于企业的血液，那么现金流则相当于企业的空气。因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。很多公司一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。

重要意义

在经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不同情况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会。 在现金为王的今天，现金流量和营运资本管理的方法和技术变得尤为重要。

风险管理

现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。

从上面的解说中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险：

首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险;

其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚;

第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给带来问题。

DSO理论的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的融资的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。现金流管理纳入规范中去;现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。现金流管理第一定律： 良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果：当企业付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。现金流管理第二定律： 当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。现金流管理第三定律： 许多企业关心现金流管理的问题，例如银行贷款等等。然而DSO理论告诉我们，若企业无法很好地解决内部的融资问题，那么再多的资金也能供他人使用，对本身企业的增长根本起不到任何作用。

DSO（Days Sales Outstanding）的学术意思是指：一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言，DSO就意味着我卖出产品的平均回款周期。 公式为：应收款DSO=总应收款/平均每天销售额。

从这个公式看，应收款DSO越大，那么你的呆帐机率就越高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生意。对于国内二代来说，应收款DSO少于等于30天的时候，你的财务情况属于良好，而一般公司的DSO值往往是35天。

DSO理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常清晰的认识，若应收款DSO比应付款DSO小的时后，这就是良性的现金流，而且两者的差异越大，那么企业的增长就越快。并且应收款DSO会提供了一个警戒值给你，若是大于35的时候，那说明你的企业就不适合再盲目地扩张了，因为越扩张，存在风险就越大，现金流的危机就越深刻。

DSO理论给我们经营的具体指导是：

1、对于那些严重影响你的应收款DSO值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉;

2、企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激资金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩;

3、企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常;

4、提高现金流运转的效率是二代企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。

机遇挑战

老板对现金流预测报告的理解就和自动售货机一样，按下按钮就可以自动打印报告。所以经常突然要求财务当天下班前给他出报告。这样做出来的报告管理层和业务部门也不信任，开口闭口就是数据是错误的。

现金流量预测已经成为中国企业财务经理人面临的重大挑战。铂略咨询曾经将多家公司的现金流预测准确度从偏差100%减小到5%。他提到“财务部经常和业务部门“打官司”，业务部说财务部的预测数据是错误的，财务部说业务部给的数据源头就是拍脑袋的，就是偏差的。有没有想过这样循环的辩论是没有意义的？财务部应当承担起主要的责任来，数据源一定要分清哪些事是我们财务部可控的，哪些事是财务部不可控的。对于可控项目，如存款、工资、贷款、利息、投资、付款、固定费用等，需要去检查是否真的可控。收取承兑汇票过期未托收，支付支票托收时间不确定等会带来额外的偏差，这就是财务的本职工作没做好，连原本可控的也失控了。对于不可控项目，需要依赖于业务部门的数据。”对于如何与业务部沟通，他也有自己独到的洞见，他说：“关键是我们是否已经足够了解业务的数据是如何产生的。例如，从历史会计资料可以查询：客户是否拖延付款，原材料采购的规模。财务的工作是将不确定的数字尽可能变为确定的数字，这些数据应当用来与业务部门探讨。利用80/20原则，对大客户，销售额大的区域，需要找到负责的销售、区域的信用经理等约谈、核实。”

分析探讨

随着许多公司在经济衰退中面临的巨大压力，出现了诸多公司看似健康却由于现金周转问题而崩溃。事实证明，决定企业兴衰存亡的是现金流，现金流管理是 企业价值创造的根本。统计资料表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。在中国，盈利质量和现金流量问题越来越受到证券分析师和企业界的关注。现金流管理的研究引起学术界的重视，现金流管理成为许多报刊和着作讨论的热点。本文从战略性现金流管理的特征人手，就现金流管理的相关问题进行分析探讨。

一、现金流量管理的现状及存在的问题

尽管现金流量成为衡量企业财务健康状况的重要标准，"现金是驱动企业前进的基本动力一缺乏现金的企业必定失败"逐渐成为理论和实务界 的共识，但是关于现金流的管理问题并没有得到理论界和企业界的足够重视。从理论研究方面看，关于现金流管理的研究成果很少。国际上开展现金流的研究热潮起 源于美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件。该公司是当时美国最大的商品零售企业，其破产原因是过于重视会计利润与营运业绩而忽视了现金 流的均衡性。该公司的破产以及诸多类似现象的出现，使许多企业认识到现金流的重要性，也吸引了许多金融、财务等方面学者的研究兴趣。从20世纪70年代以 来，现金流管理方面的研究主要有：

（1）影响现金流的因素分析研究，主要研究企业内外和企业营运对现金流产生的影响，代表性的是丹尼森关于销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应的研究；

（2）现金流量指标在企业财务分析评价中的作用研究，代表性的是瓦尔特的现金流指标与危机预警的财务分析；

（3）现金流与投融资活动关系、投资决策和融资决策及股利支付行为与现金流关系的研究，主要以詹森的自由现金流理论和梅耶斯、麦吉娅夫的啄食顺序理论为代表；

（4）尤金·法玛（EugeneFama）、詹森（Jensen）等人的现金流信息对外部市场有效性影响的研究；

（5）基于现金流的价值评估的研究，主要以詹森（Jensen）的自由现金流量理论为代表，由于代理成本的存在，大量的自由现金流量倾向于以资本形式外溢越出企业边界，寻求外部收益，提升企业价值。

从实践方面看，实务界对现金流的关注和管理实践还非常不系统和规范。尽管理论界的研究成果，引起了实务界的广泛借鉴。许多跨国公司在管理实践中探索强化 现金流管理问题，但大多都是以现金流分析为主，大多企业只是把经营性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系，并没有建立起完整现金流管理 和控制体系。

我国初步关注现金流状况也始于近几年，初步认识到企业发展的内在活力反映在经营的现金流量方面，所以，关于现金流的理论和实践更是匮乏。

首先，我国在现金流管理理论上的成果极少，关于现金流量的研究大多停留在对国外成果的介绍，现金流量表的编制、分析等信息反馈层面，缺乏对现金流量的管理及控制方法、应用技术以及制度规范的系统研究。

其次，我国现金流管理的研究仅停留在公司运营层面，并没有被提高到战略高度。现金流管理的内容只是泛泛的介绍现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理，没有同企业的发展战略有效的结合起来，更没有同企业的不同发展阶段的重点相匹配。

第三，现金流量管理的手段也只是侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、特别是事前的预测和安排。最后，由于中国企业的考核与绩效评价体系仍是"利润导向 型",对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱，所以，企业实践中对现金流量的管理存在着严重滞后性和被动性特征。一些企业只有在发不出工资、没钱购买原材料、需要动用现金交税的时候才注重现金流管理。

笔者认为，要系统提升企业的运营质量，提高企业持续创造价值的能力，还 需要理论界和企业界的不懈努力，要从观念上确实重视现金流管理，把现金流量管理提高到战略层面来研究和对待。避免就现金流谈现金流，要从战略性现金流的特 征人手，关注影响现金流管理的重要因素和指标，建立现金流管理的全面控制体系。

二、战略性现金流量管理的特征

公司理财目标是公司从事理财活动所期望达到的结果，是公司理财行为的方向和指南。关于公司理财目标有不同的观点，如利润最大化观点、每股收益最大化观 点、公司价值最大化（股东财富最大化）观点等。从大量的关于各种观点的分析来看，笔者认为，公司理财目标的选择似乎以价值作为目标导向更加合理，以多利益 主体的协调更具有现实意义，以动态指标和静态指标的分别确定终极目标和具体（阶段）目标更加科学。现代公司制度下的公司理财目标不是单一的，而是多元的、 多层次的。所以，在对公司理财目标的定位时，应坚持动态、发展的观点，应该区分终极目标和具体目标（或称短期阶段目标）。终极目标是起主导作用的目标，是 公司理财活动的动力来源和自觉遵循的行为准则；而具体目标是在终极目标的制约下，体现公司理财活动阶段特点和公司管理阶段重点的目标。笔者认为公司理财的具体目标是动态的、有阶段性特点和侧重点的，应该根据公司内外部环境，根据公司的不同发展阶段以及公司管理的重点具体决定；而公司理财的终极目标应定位 于"公司价值创造的可持续最大化".作为公司理财对象之一的现金流量管理必须把公司的理财目标作为导向，围绕理财目标实施管理。

企业生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程。按照企业生命周期理论，企业在发展过程中会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段，高 新技术企业往往还有种子期。在企业不同的发展阶段，企业关注的目标和重点会有所不同，现金流量循环也会呈现出不同的特点。成功的管理者必须能够准确分析和 识别企业在生命周期的不同阶段的特点及定位，并能够根据对现金流量的需要，提出合适的财务结构。所以，战略性现金流量管理必须与各阶段的特点相匹配，要突 出重点，不可一视同仁，等而视之。同时还要注意在不同发展阶段，经营活动、投资活动和筹资活动现金流之间的转化和配合。

做好流动性、收益性和增长性的动态平衡，就是要处理好现金流入、现金流出和净现金流量利用之间的关系。换言之，现金流入管理的任务就是要维护适度的流动 性，现金流出管理的任务则是侧重于收益性的提高，而现金净流量管理的主要任务就是要处理好长期发展和短期利益的关系，处理好积累和消费的平衡。

三、战略性现金流量管理的策略

企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。评价一个企业的价值，可以采用许多指标，但许多研究成果表明，现金流是价值评估最好的方法。即企业价值取决于 它在当期和以后各期创造的现金流量的能力。从定价思想看，就是采用现金流量折现方法为企业定价。即企业的价值等于企业以适当折现率所折现的预期现金流量的 现值，价值创造是企业内部各层次的管理者运作的基础和导向。战略现金流管理，就是既要研究现金流量与企业价值创造之间的逻辑关系，从价值创造角度探讨现金 流量的管理问题；又要研究现金流量的可持续模式，确保企业终极理财目标的实现。

自由现金流量是指企业为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有者进行收益分配的现金流量。简言之，就是支付有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。

每个企业都要认真关注和控制现金转换周期，要随时关注现金转换周期是否合理，既不能过长也不能过短。过长意味着营运资金占用过大，周转速度过慢，应该缩短周 期，以减少投入的营运资金；过短，意味着营运资金投入不足，可能会存在一定的交货风险。判断标准就是在保证正常经营和交货情况下，尽量减少营运资金的占用。

四、建立现金流管理的全面控制体系

要真正做好现金流管理，实现价值创造的目标，必须在关注影响现金流的因素基础上，从组织、战略和经营等层面建立起现金流管理的全面控制体系。

总体上要健全现金流管理的组织体系，同时要制订企业现金流管理控制的指标评价体系。通过健全组织机构、明确相应的职责，合理划分企业内部各责任单元的职 责和权力，是现金流管理措施有效推行的重要保证。当然，现金流管理的组织体系要和公司的业务特点和管理模式相适应，既要与依托于公司组织结构，又要有相对 的专业性。在确定现金流管理控制指标体系时应把经营活动产生的现金流量应有赢余、营运资金额度应合理、盈余现金应进行投资、长期投资及融资计划应与企业经营性现金流的创造能力相适应等作为指标体系的重要标准。

战略层面上，做好企业战略周期的现金流规划。企业现金流 规划是企业根据企业内外部环境因素及其变化趋势对现金流流向进行整体性和长期性谋划，是一项全方位的战略工程，对企业全部现金运动乃至全部资源运用具有指 导性和方向性的意义。企业战略对于企业全局具有长期性和根本性作用，因此，必须领会企业战略精神，客观的进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流 向与环境变化相协调。只有如此，才能保证企业现金流管理不偏离企业战略所规定的大方向和总目标，才能极大提高战略现金流管理的效果。做 好投资行为与融资方式的匹配与动态平衡。要根据企业战略的要求和投资的客观规律制定企业融资的战略目标与原则，寻求各种有效的融资组合，并确定可靠的现金流向战略。如以自我积累作为战略发展思路的企业，要注意自由现金流量与企业投资扩张的动态平衡；以外延扩张作为战略发展思路的企业，要把资本结构的优化作 为切入点，把确保现金流的持续保障作为标准，做好自由现金流与股权等直接融资以及债务等间接融资方式的匹配与动态平衡，控制财务风险，切记"短贷长用"这 是财务风险管理的大忌。否则，资本和金融市场一旦出现政策性调整，哪怕是临时性现金流断裂对企业的打击将也会是毁灭性的。

经营层面上，必须把企业经营内在质量的持续改进作为控制目标。

第一，建立完善的现金流预算管理制度。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入与流出则是其综合表现形式。在企业实际运作过程中必 须将战略规划转化为企业的总预算，通过现金流预算，使企业各项战略具体化。现金流预算包括总预算和日常预算，现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营 活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流持续、健康、有序的周转，从而保障企业经营活动的正常运行。

第二，要优化现金流的管理流程。要做好现金流转的程序和内控关键点的安排，现金内控制度的设计，企业信用政策的安排和应收账款的回收，销售货款的回笼及其流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任 和业绩的考评。

第三，要抓住影响现金流的关键要素。现金流管理的目的之一就是要提高现金的使用效率，即现金流流速管理，如前所述，现金 流流速可以用现金转换周期衡量，有效的现金流管理，就是要在满足企业运转的前提下，尽量缩短现金转换周期。缩短现金周转通行的途径有：（1）缩短存货周转期；（2）缩短应收账款周转期；（3）延长应付账款周转期。

第四，要建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，并要掌握企业现金流危机管理的方法和技巧。现金流风险就是可能发生的现金流转不灵的风险，由于企业所处的环境越来越复杂，技术更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，不可 避免企业会遇到市场突变、政策调整等风险，通过现金流风险预警系统，建立起一个风险和危机管理的快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的客户资源。一旦出现现金流的临时困难，也能够及早化解。

做好战略性现金流量管理应注意企业评价标杆的选择，即业绩评估和评价指标的选择必须实现由主观 的会计收益到客观的现金流指标的转化；要注意改进现金流量报告方式，并积极借鉴国外关于现金流管理的研究和实践成果，促进我国企业现金流管理理论和实践的 不断丰富和发展。要对企业结构及绩效有更为深入的了解，不应孤立地进行现金流量管理，而应把它作为公司战略管理的一个重要组成部分来加以重视。