罗伯特·戈伊苏埃塔查看源代码讨论查看历史

罗伯特·戈伊苏埃塔（英语：Roberto Goizueta），拉美贵族后裔，出生于古巴哈瓦那。毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1981年被任命为可口可乐公司总裁。

中文名: 罗伯特·戈伊苏埃塔外文名: Roberto Goizueta 出生地: 古巴哈瓦那职业: 企业家毕业院校: 耶鲁大学

人物经历

戈伊苏埃塔上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到Palm Springs开会。在这次会议上，正如凯欧所说，"戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是’完美’的参与而付报酬。"凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。

罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）可口可乐前董事长。是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良--这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。

人物评价

Brown Brothers Harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，"可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。"大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland &Co．的金融管理人员罗兰补充道："可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表现。"

管理理念

戈伊苏埃塔无疑将被作为20世纪创造财富的大师之一而被后人铭记。从1981年戈伊苏埃塔出任可口可乐董事长兼首席执行官到1997年秋天因肺癌并发症去世，可口可乐公司的市场价值从43亿美元增长到了1470亿美元。戈伊苏埃塔已成为一个备受溢美的传奇人物，这不仅是因为他擅长使股东得到满意的回报，还由于他那热情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴谚语和催人奋进的个人经历。

罗伯特·戈伊苏埃塔理念精粹

"调动每一盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。" 戈伊苏埃塔如是说。 "到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。" 戈伊苏埃塔对可口可乐充满信心。

辉煌业绩

罗伯特·戈伊苏埃塔1980年，可口可乐公司的股票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1%，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30%。

下面将列出罗伯特·戈伊苏埃塔-凯欧时代的几个重要片断： ·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。

哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以7.5亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。 ·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可乐。

环球可乐

可口可乐工厂可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”

这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的SanMiguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。

商业战争

这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。

伊德尔，这位和蔼的爱尔兰人，作为当地业务主管随戈伊苏埃塔实地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。

访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可乐公司拥有该公司的控制权。Coca－ColaAmatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”

发表演讲

在戈伊苏埃塔对聚集的员工时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”

克劳斯捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”

站在讲坛上克劳斯按下仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的PatryCline曲子，接着是自助午餐。而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。

之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”

戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。

事业发展

罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可口可乐自己的宣传作品，其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，那么，这位官员的讲话并未夸大。

可口可乐工厂在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。伊德尔及坎特显然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。

业绩报表

可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位在71份。在匈牙利，人均消耗量已高达83份，而瑞士的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测的。

戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”

赢得未来

罗伯特·戈伊苏埃塔任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那些年代里的要求多得多。他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚刚离开码头启程而已。”

可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副沉重的18K金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。

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