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费斯法则是一个名词术语。

汉字(拼音:hàn zì，注音符号:ㄏㄢˋ ㄗˋ)，又称中文、中国字、方块字，是汉语的记录符号，属于表意文字的词素音节文字。世界上最古老的文字之一，已有六千多年的历史。在形体上逐渐由图形变为笔画，象形变为象征，复杂变为简单;在造字原则上从表形、表意到形声。除极个别汉字外(如瓩、兛、兣、呎、嗧等)，都是一个汉字一个音节。 需要注意的是，日本、韩国、朝鲜、越南等国在历史上都深受汉文化的影响，甚至其语文都存在借用汉语言文字的现象。

名词解释

费斯法则:在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个

提出者：美国管理学家P·S·费斯

点评：步步为营，方可百战百胜

在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为也并非总能预测，消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地，就要做到在拿到新的东西之前，千万别放掉你手中的东西，尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。

经典案例分析

可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上，没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，在全球范围内，掀起了一场旷日持久的世界大战，可口可乐稳守反击，百事可乐攻势如潮，谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中，本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策，而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。

20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年，可口可乐的市场占有率为22.5%，百事可乐为16%。1984年，可口可乐是21.8%，百事可乐是17%。同期市场调查结果表明：百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展快，赶超第一的企业。不足之处是鲁莽，甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是：美国的化身，可口可乐是"真正"的正牌可乐，具备明显的保守传统。不足之处是迟钝，自命不凡，很有社会组织的味道。

运用自己的年轻优势，百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做"白纸"的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，打出了"奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员"的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力，而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。

百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位，至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的"百事新一代"，耗资400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的"神圣配方"，推出了"新可口可乐"。然而，"新可口可乐"的推出，却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明，在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻，可口可乐犯了一个致命的错误。

在新配方推出之前，可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明：无论是美国人还是加拿大人，他们都想追求一种新的生活方式，他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下，缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上，"新可口可乐"推出了。与此同时，可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。

新产品推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了"既是好配方，为何要改变"的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。

新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素：人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出，伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了，它太小家子气，百事可乐发动的一小点攻击，就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己，同时也侵害了消费者的尊严。 面对四面楚歌，可口可乐被迫宣布恢复原有配方，并将其命名为古典可口可乐，并在商标上标明"原配方"。新可口可乐则将继续生产销售。这样，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。

然而，这一策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从，百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告：

"要哪一个？"店员问道。

"就要一听可口可乐。"

"噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它确是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐，我说这些你明白吗？"

这绕口令式的一段话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。

随后，可口可乐又利用百年庆典大做宣传，以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大，从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。

公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众，在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的"上浪潮"新节目，60万张多米诺骨牌一次倒下，壮观无比，卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。

但是，这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1，两巨头已是平分秋色。而到了1993年，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。

管理启示

从软饮料市场的绝对领头羊，到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位，可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前，就过早地宣布老饮料停产，是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施，但独霸的地位已不再！它告诉我们：进行战略决策，在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个.