领导的生命周期理论

来自 搜狐网 的图片

领导的生命周期理论是个名词术语。

汉文字是世界上唯一没有间断的古老文字系统，直到现在我们仍在使用。其不单是人们日常生活中的表述用具，更是五千年悠久文明的记录者、传承者。可以说，汉文字是中华民族古老悠久、博大精深文明的“活化石”。

目录

名词解释

领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

四种领导方式

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。

1 、命令型领导方式（高工作一低关系）

领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

2 、说服型领导方式（高工作一高关系）

领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

3 、参与型领导方式（低工作一高关系）

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

4 、授权型领导方式（低工作一低关系）

领导者提供极少的指导或支持。

赫西－布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。

下属成熟度的四个阶段

赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：

第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。

第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。

第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

有效领导方式的选择方法

当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.

当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.

当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.

当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.

领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。