領導的生命周期理論檢視原始碼討論檢視歷史

來自 搜狐網 的圖片

領導的生命周期理論是個名詞術語。

漢文字是世界上唯一沒有間斷的古老文字系統，直到現在我們仍在使用。其不單是人們日常生活中的表述用具，更是五千年悠久文明的記錄者、傳承者。可以說，漢文字是中華民族古老悠久、博大精深文明的「活化石」。

名詞解釋

領導生命周期理論是由科曼首先提出，後由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。西方不少企業在培訓其管理者的領導藝術時常使用這一理論，如《財富》雜誌500家企業中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都採用此理論模型，甚至美國軍隊中的一些部門也採用這一模型培訓其軍官。

赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。

赫西和布蘭查德將成熱度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。

四種領導方式

赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經常取決於下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。

赫西和布蘭查德將成熱度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意願。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。後者指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。

領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關係行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領導風格。

1 、命令型領導方式（高工作一低關係）

領導者定義角色，告訴下屬應該幹什麼、怎麼幹以及何時何地去干。

2 、說服型領導方式（高工作一高關係）

領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。

3 、參與型領導方式（低工作一高關係）

領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。

4 、授權型領導方式（低工作一低關係）

領導者提供極少的指導或支持。

赫西－布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是：

第一階段：這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。

第二階段：這些人缺乏能力，但願意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。

第三階段：這些人有能力，卻不願意干領導者希望他們做的工作。

第四階段：這些人既有能力又願意干讓他們做的工作。

概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關係行為。在第一階段（ M1 ），需要得到具體而明確的指導；在第二階段（ M2 ）中，領導者需要採取高工作一高關係行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關係行為則試圖使下屬在心理上「領會」領導者的意圖；對於在第三階段（ M3 ）中出現的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最後，在第四階段（ M4 ）中，領導者不需要做太多事，因為下屬願意又有能力擔負責任。

下屬成熟度的四個階段

赫西一布蘭查德的領導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義是：

第一階段：這些人對於執行某任務既無能力又不情願。他們既不勝任工作又不能被信任。

第二階段：這些人缺乏能力，但願意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。

第三階段：這些人有能力，卻不願意干領導者希望他們做的工作。

第四階段：這些人既有能力又願意干讓他們做的工作。

有效領導方式的選擇方法

當下屬成熟程度為第一階段時,選擇命令型領導方式.

當下屬成熟程度為第二階段時,選擇說服型領導方式.

當下屬成熟程度為第三階段時,選擇參與型領導方式.

當下屬成熟程度為第四階段時,選擇授權型領導方式.

領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關係行為。在第一階段（ M1 ），需要得到具體而明確的指導；在第二階段（ M2 ）中，領導者需要採取高工作一高關係行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關係行為則試圖使下屬在心理上「領會」領導者的意圖；對於在第三階段（ M3 ）中出現的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最後，在第四階段（ M4 ）中，領導者不需要做太多事，因為下屬願意又有能力擔負責任。