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• 新冠肺炎（COVID-19，2019冠状病毒疾病）疫情及相关措施，YaHoo新闻今2022/6/26最新情况：台湾今天本土增3万9586例确诊 死亡增134例。
• 全球累计5亿4338万2629例、死亡632万8760例; 美国累计8694万9088例、死亡101万5933例。美国辉瑞公司（Pfizer）和德国生技公司BioNTech表示，他们所生产的COVID-19疫苗追加剂更新版本，已修改为专门对抗变异株Omicron，并对此株产生更高的免疫反应。

风险管理（risk management）是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和应对风险的策略。

• 目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。
• 理想的风险管理，事先已排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件，其次再处理风险相对较低的事件。
• 风险可能来自各种来源，包括金融市场的不确定性，项目失败的威胁（在设计，开发，生产或维持生命周期的任何阶段），法律责任，信用风险，事故，自然原因和灾难，来自对手蓄意攻击，或不确定原因及事件。
• 实际状况中，因为风险与发生机率通常不一致，所以难以决定处理顺序。故须衡量两者比重，做出最合适的决定。
• 因为牵涉到机会成本，风险管理同时也要面对如何运用有效资源的难题。把资源用于风险管理可能会减少运用在其他具有潜在报酬之活动的资源；理想的风险管理正是希望以最少的资源化解最大的危机。
• 对于现代企业而言，风险管理是透过辨识、衡量（含预测）、监控、报告来管理风险，采取有效方法设法降低成本；
• 有计划地处理风险，以保障企业顺利营运。这需要企业在经营过程中，辨识可能产生的风险，预测各种风险发生后对资源及营运造成的负面影响，以便使生产顺利进行。由此可见，风险的辨识、预测和控制是企业风险管理的主要步骤。
• 意指将可规避的风险、成本及损害最小化的管理过程，包含了风险的定义、分析、评估与应对等层面。
• 目标是以最少的成本化解最大的危机，因此也牵涉到机会成本，必须衡量事件的处理顺序及比重，做出最合适的判断。
• 风险管理的思维，起源于20世纪50年代的美国，而迄今为止，随著经济、社会和技术的迅速发展，也让风险管理在全世界大肆发展，已成为企业管理中的其中一项独立领域，与经营管理、战略管理同样都具有十分重要的知识地位。
• 是一个管理过程，包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。
• 理想的风险管理，事先已排定优先次序，可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件，其次再处理风险相对较低的事件。

风险管理计划成功的6步骤

• 1. 识别--为识别风险，请将所有潜在的专案风险事件汇总成一份清单，以建立一份专案风险管理计划。
  • 风险事件指的是任何可能影响专案进度、预算或成功的事件。
  • 有许多方法可以开始进行风险识别流程，包括：
  • 与专案相关者面谈--**识别专案风险的最佳方法就是询问专案关系人、领导阶层及该领域的专家。
  • 若他们曾参与过类似的专案，可向其请教曾遇到的风险以及防范方法。
  • 即便他们不曾参与类似专案，也请务必与关键的专案关系人进行查核，确保不会遗漏任何重要的专案风险。
  • 与专案团队进行脑力激荡--您的专案团队是日复一日与您一起执行专案的人员。
  • 在开始进行专案前，请询问他们所观察到的潜在风险有哪些，并可考虑主持一场脑力激荡会议，借此识别专案中的重大风险。
  • 记录并确认您的假设--根据专案管理知识体系 (PMBOK®)，假设是指任何与专案有关，且您认为会成真的事情，但这些事情不保证是事实。
  • 您可能会在没有意识的情况下依据假设作出专案决策。但在缺乏记录和验证假设的情况下，这么做会让自己暴露于专案风险当中。倘若您的假设实际上并不正确，则专案基础可能会变得不稳，进而危及专案的成功。
  • 检查您的核对清--请检查您的团队或部门是否已经建立了一份常见风险的核对清单。若还未建立，请开始著手进行，以便为未来的专案成功做好准备。
  • 执行风险评估矩阵--风险评估矩阵将风险的严重性分为四个类别：灾难、严重、危险和轻微。这有助于安排优先层级，确定应优先解决哪些潜在风险。
  • 在识别重要的风险事件时，请将其记录于风险管控表中。
  • 顾名思义，风险管控表即专门用于记录所有专案风险的清单。
• 2. 分析--针对您已识别的每一项风险，请分析其可能性、严重程度以及应对措施。
  • 依据专案风险的复杂程度，可考虑与专案团队或重要的专案关系人进行风险分析。
  • 若要确定严重程度，请思考该风险会对专案目标造成什么样的影响。
  • 是否会延误时间表、超出预算，或减损专案交付项目的影响力？ 接著，请为每项风险拟定一份应对计划。
  • 您的应对计划不一定是当下的行动项目，而是您的团队为了快速调整和解决风险所将采取的行动。
• 3. 安排优先顺序--若要针对风险事件安排优先顺序，请问问自己：根据您的风险管控表和分析，哪些风险最有可能发生、最有可能对专案的成功造成损害？
  • 最需要处理的风险是发生机率较高、严重程度也较高的风险。
  • 所有潜在风险都必须加以监控和应对，但这些会是您需要投入最多关注、检查频率最高的风险。
• 4. 指派--这个步骤是选择性的，不过仍然建议进行。
  • 即使风险尚未发生，尽早指派风险所有者仍是非常有帮助的，这样团队成员便能提前做好准备。
  • 风险所有者不仅应该监控风险，同时也应担任开发风险缓解计划的负责人。
• 5. 监控--至此，您的专案已经启动。
  • 希望您可以顺利实现最终的专案目标。
  • 但请务必持续积极主动地监控您的风险，以免发生让人不快的意外。
  • 传送定期状态更新，以便专案团队和专案关系人维持资讯同步--请记住，风险管理应该主动进行，而不是被动反应。
  • 与个别风险经理进行非同步查核--每一位风险“所有者”都应监控其风险事件是否出现危险讯号。
  • 作为专案经理或团队负责人，请定期与他们进行查核，确保一切进展顺利。
  • 密切关注您风险管控表的最新情况--若风险发生的可能性改变了，或者风险计划已更新，这些变更都应反映于您的风险管控表中。
  • 如同大多数专案管理的元素，您的风险管理计划应该是您团队用以保持进度正常的动态文件。
  • 协作对于风险监控也非常重要--很多时候，团队成员注意到潜在问题或新风险突然出现，但可能因缺乏权能而无法立即通报。
  • 请务必建立起团队协作、开放和真诚的文化。
• 6. 应对--若风险确实发生，便是时候加以应对了。
  • 有了妥善的风险管控表和风险管理计划，您便能有一份很好的应急计划来应对风险。
  • 请记住：虽然风险管理确实有助于预防风险，但风险管理的重点并不是要预防风险。
  • 专案风险管理更著重于针对风险做好准备，提前备妥良好的计划，以免发生措手不及的情形。

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专案风险管理的原则

• （一） 不接受非必要的风险--“非必要性风险”是指该风险并未带来对等之实质利益或潜在获利机会。
  • 一般而言，没有组织会愚昧到去接受非必要风险，但如果非必要危险未被侦测，组织就有可能接受非必要的风险。
  • 非必要的风险不会伴随等量的利益，所有组织任务，以及我们每日例行工作，均涉及风险，而任何活动都需要对其危险因素与风险，有一基本认识并做适当控制。
  • 对于达成任务之最符合逻辑的决策选择，即是那些可满足所有作业要求，并且使人力与资源面临最低可接受风险的决策。
  • 作业风险管理提供工具方法，决定何种风险层级是非必要的。
  • 本原则之类推是“接受必要性风险”，以成功的完成工作或计划。
  • 选择通往目的地之最低威胁入口，而非最直接路线，即可避免非必要的风险。
• （二）在适当的决策阶层决策-- 层级适当之风险决策可建立明确的可靠性，对于计划之成功或失败具有影响力，因此必须纳入风险决策程序之考量。
  • 虽然每个人都可做风险决策，但由适当层级决定，始可分配资源以降低或消除风险，并执行控制监督。
  • 所有各阶层之领导者，必须确保其属下明了他们可承受之风险多寡，以及何时应将决策呈报至较高阶级。
  • 负责执行任务或工作之领导者或个人通常是被授权去接受计画作业之典型层级，但被要求当其本身之控制权限无法降低风险至可接受程度时，例如任务成效之丧失，或是物资之自然损耗，此时应将决策呈报至更高一阶级之领导系统。
  • 在适当的决策阶层决策即是将风险交由最适当层级决定以建立明确的责任。
  • 例如车诺比尔研究人员自行更换标准作业程序（ SOP ），最后造成灾难，既为不适当的决策阶决策。
• （三）当利益远大于损失时接受风险--所有已识别之利益应该与所有已识别之成本互相比较，这种权衡风险与利益的程序，将有助于达到各组织最高之作业能力。
  • 利益须与付出代价作衡量，金钱可使用数字衡量，而人身则可使用等级衡量。
  • 当可清楚确知利益之总和将高于成本之总和时，则即使是高度风险的计画，亦可以施行。
  • 如果衡量结果利益并未超过损失，则不接受风险。但如果衡量结果利益与损失相比只超过一点时，则须由决策阶层自己判断。
  • 当一组织不再承担风险时，必将形成官僚作风。
  • 韦伯（ Webster）字典定义“官僚作风”为：“当一行政系统缺乏启发和弹性作业，不顾人们的需要和大众的意见，而且倾向于逢迎拍马或是采用繁文褥节的程序”。
  • 为维持一卓越、承担风险的组织总是一项挑战，成本与利益之轻重权衡，须为一种客观程序，且这项权衡之结果最终必须由适当之决策阶级来作决定，善用作业风险管理可达成此目标。
  • 根据美国空军二号（ Air Force 2）案例，副总统专机空军二号将于60天后除役，但右发动机使用时限到期，依技令（Technical orders）规定需更换右发动机，更换新的发动机金额为美金一千万元。
  • 运用作业风险管理评估之后显示：1.右发动机仍可靠；2.双发动机失效的机率为 1/1,000,000。经评估符合利益远大于损失，所以美空军选择接受风险，并严密监控右发动机的使用情况。
  • 美空军认为依据这样的评估结果，如果最后还是决定更换发动机，那么这个更换行动的目的是保护修护官而非副总统，所以不更换的决策完全符合作业风险管理的第三原则：“当利益远大于损失时接受风险”。
• （四）将作业风险管理整合入所有阶层之作业与计划中--以往的作业模式是等到有失控发生之后，才被动地将作业程序与以补强。
  • 作业风险管理的作业模式却让我们早已预期有失控发生的可能，且在作业程序内加入对于失控的控制，这是一种预防且主动的作为，所以必须将作业风险管理完全地整合入所有阶层之作业与计划中，方能有效应用作业风险管理将风险控制整合入作业程序中。
  • 由于风险在作业的前置计划阶段较容易作系列评估与管理，因此及早将作业风险管理纳入规画程序予以整合，可提供决策者最大机会以应用作业风险管理原则。
  • 必须提供检讨回应以有助于未来之任务或活动。