供應鏈設計
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《供應鏈設計》是2010年上海交通大學出版社出版的圖書，作者是董明。
該書主要介紹了供應鏈工作流系統的過程建模與分析、多階段生產-庫存-分銷網絡的績效分析與優化、供應鏈網絡風險分析以及集成供應鏈網絡配置的仿真建模與統計分析等內容。
該書為國家科學技術學術着作出版基金資助項目。
目錄
基本內容
書名：供應鏈設計
ISBN：9787313063083
出版社：上海交通大學出版社
開本：16開
作者：董明
定價：50.00元
出版時間：2010-5-1
基本思想
（一）供應鏈設計與物流系統設計
物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。 物流系統設計是指原材料和外購件所經歷的採購入廠-存儲-投料-加工製造-裝配-包裝-運輸-分銷-零售等一系列物流過程的設計。 物流系統設計也稱通道設計（Channel Designing），是供應鏈系統設計中最主要的工作之一。設計一個結構合理的物流通道對於降低庫存、減少成本、縮短提前期、實施JIT生產與供銷、提高供應鏈的整體運作效率都是很重要的。但供應鏈設計卻不等同於物流系統設計，（集成化）供應鏈設計是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間-企業整體角度去構畫企業藍圖，是擴展的企業模型。它既包括物流系統，還包括信息和組織以及價值流和相應的服務體系建設。在供應鏈的設計（建設）中創新性的管理思維和觀念極為重要，要把供應鏈的整體思維觀融入到供應鏈的構思和建設中，企業之間要有並行的設計才能實現並行的運作模式，這是供應鏈設計中最為重要的思想。
（二）供應鏈設計與環境因素的考慮
一個設計精良的供應鏈在實際運行中並不一定能按照預想的那樣，甚至無法達到設想的要求，這是主觀設想與實際效果的差距，原因並不一定是設計或構想得不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環境（地區，政治，文化，經濟等因素），同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈，無論是信息系統的構建還是物流通道設計都應具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。
（三）供應鏈設計與企業再造工程
從企業的角度來看， 供應鏈的設計是一個企業的改造問題，供應鏈所涉及的內容任何企業或多或少在進行。供應鏈的設計或重構不是要推翻現有的企業模型，而是要從管理思想革新的角度，以創新的觀念武裝企業（比如動態聯盟與虛擬企業，精細生產），這種基於系統進化的企業再造思想是符合人類演進式的思維邏輯的，儘管BPR教父哈默和錢貝一再強調其徹底的、劇變式的企業重構思想，但實踐證明，實施BPR的企業最終還是走向改良道路，所謂無源之水，無本之木的企業再造是不存在的。因此在實施供應鏈的設計與重建時，並不在於是否打碎那個瓷娃娃（M.C.傑克遜透過新潮管理法看系統管理學），需要的是新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。
（四）供應鏈設計與先進制造模式的關係
供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業，也是先進制造模式的客觀要求和推動的結果。如果沒有全球製造、虛擬製造這些先進的製造模式的出現，集成化供應鏈的管理思想是很難得以實現的。正是先進制造模式的資源配置沿着勞動密集-設備密集-信息密集-知識密集的方向發展才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從製造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯繫，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理思想。
實施供應鏈設計需要解決的問題
億博物流諮詢作為業內專業的供應鏈設計機構，擁有豐富的實際操作經驗，其項目總監王智超認為，國內多數企業在考慮設計供應鏈之前沒有對本企業和供應鏈做一個詳盡的綜合分析，或是供應鏈設計機構沒有深刻認識到企業的核心業務和戰略思想，這就給企業造成了許多日後在實踐應用上的隱患。根據億博諮詢的研究，供應鏈設計失敗的原因主要有：
1、供應鏈企業間的合作與信任程度較低
2、缺乏對用戶服務的明確定義
3、信息系統效率低
4、庫存控制策略過於簡單
5、配套企業訂單完成缺乏協調
6、運輸渠道分析不夠
7、庫存成本評價不正確
8、組織間的障礙
9、產品/流程設計不完整
10、沒有度量供應鏈的績效的標準
11、供應鏈不完整
原則
在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則,以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。下面從宏觀和微觀兩個方面來討論。
（一）總的原則
從宏觀角度來把握供應鏈的設計應遵循以下六條原則。
1、自頂向下和自底向上相結合的設計原則
在系統建模設計方法中,存在兩種設計方法,即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先有主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據來自市場需求和企業發展規劃，然後由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。
2、簡潔性原則
簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精的原則，通過和少數的供應商建立戰略夥伴關係，於減少採購成本，推動實施JIT採購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現從精細的製造模式到精細的供應鏈這一目標。
3、集優原則(互補性原則)
供應鏈的各個節點的選擇應遵循強-強聯合的原則，達到實現資源外用的目的，每個企業只集中精力致力於各自核心的業務過程，就象一個獨立的製造單元（獨立製造島），這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。
4、協調性原則
供應鏈業績好壞取決於供應鏈合作夥伴關係是否和諧, 因此建立戰略夥伴關係的合作企業關係模型是實現供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
5、動態性(不確定性)原則
不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由於不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。
6、創新性原則
創新設計是系統設計的重要原則，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是很重要的一個原則。要產生一個創新的系統，就要敢於打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新設計。進行創新設計，要注意幾點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，並與戰略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢；三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，並與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。
7、戰略性原則
供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略的觀點考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，並在企業戰略指導下進行。
（二）一些具體原則
從微觀管理的角度，在實際應用中，應注意供應鏈設計的一些具體原則。
1、總成本最小原則
成本管理是供應鏈管理的重要內容。供應鏈管理中常出現成本悖反問題，即各種活動的成本的變化模式常常表現出相互衝突的特徵。解決衝突的辦法是平衡各項成本使其達到整體最優，供應鏈管理就是要進行總成本分析，判斷哪些因素具有相關性，從而使總成本最小。
2、多樣化原則
供應鏈設計的一條基本原則就是要對不同的產品提供不同的客戶提供不同的服務水平。要求企業將適當的商品在恰當的時間、恰當的地點傳遞給恰當的客戶。一般的企也分撥多種產品。因此要面對各種產品的不同的客戶要求，不同產品特徵，不同的銷售水平，也就是意味着企業要在同一產品系列內採用多種分撥戰略，比如在庫存管理中，就要區分出銷售速度不一的產品，銷售最快的產品應放在位於最前列的基層倉庫，依次擺放產品。
3、推遲原則
推遲原則就是分撥過程中運輸的時間和最終產品的加工時間應推遲到收到客戶訂單之後。這一思想避免了企業根據預測在需求沒有實際產生的時候運輸產品（時間推遲）以及根據對最終產品形式的預測生產不同形式的產品（形式推遲）。
4、合併原則
戰略規劃中，將運輸小批量合併成大批量具有明顯的經濟效益。但是同時要平衡由於運輸時間延長而可能造成的客戶服務水平下降與訂單合併的成本節約之間的利害關係。通常當運量較小時，合併的概念對制定戰略最有用。
5、標準化原則
標準化的提出解決了滿足市場多樣化產品需求與降低供應鏈成本的問題。如生產中的標準化可以通過可替換的零配件、模塊化的產品和給同樣的產品貼加不同的品牌標籤而實現。這樣可以有效地控制供應鏈渠道中必須處理的零部件，供給品和原材料的種類。服裝製造商不必去存儲眾多客戶需要的確切號碼的服裝，而是通過改動標準尺寸的產品來滿足消費者的要求。
步驟
第一步是分析市場競爭環境。要「知彼」。目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈才有效，為此，必須知道現在的產品需求是什麼，產品的類型和特徵是什麼。分析市場特徵的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查，提出諸如用戶想要什麼？、他們在市場中的分量有多大？之類的問題，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。這一步驟的輸出是每一產品的按重要性排列的市場特徵。同時對於市場的不確定性要有分析和評價。
第二步是總結、分析企業現狀。要「知己」。主要分析企業供需管理的現狀（如果企業已經有供應鏈管理，則分析供應鏈的現狀），這一個步驟的目的不在於評價供應鏈設計策略的重要性和合適性，而是着重於研究供應鏈開發的方向，分析、找到、總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。
第三步針對存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性。要了解產品，圍繞着供應鏈「可靠性」和「經濟性」兩大核心要求，提出供應鏈設計的目標，這些目標首先包括提高服務水平和降低庫存投資的目標之間的平衡，以及降低成本，保障質量，提高效率，提高客戶滿意度等目標。
第四步是根據基於產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標。主要目標在於獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有衝突），同時還應包括以下目標：
1）進入新市場。
2）開發新產品。
3）開發新分銷渠道。
4）改善售後服務水平。
5)提高用戶滿意程度。
6)降低成本。
7)通過降低庫存提高工作效率等。
第五步是分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架。
供應鏈中的成員組成分析主要包括製造工廠、設備、工藝和供應商、製造商、分銷商、零售商及用戶的選擇及其定位，以及確定選擇與評價的標準。
分析供應鏈節點的組成，提出組成供應鏈的基本框架；供應鏈組成包括產品設計公司，製造工廠，材料商，外發廠（如表面處理），物流夥伴，以及確定選擇和評價的標準包括質量，價格，準時交貨，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服務，管理水平等指標。
第六步是分析和評價供應鏈設計的技術可能性（DFM）。這不僅僅是某種策略或改善技術的推薦清單，而且也是開發和實現供應鏈管理的第一步，它在可行性分析的基礎上，結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是一個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計；如果不可行，就要重新進行設計。結合企業本身和供應鏈聯盟內（如設計公司，外發廠）資源的情況進行可行性分析，並提出建議和支持，如果不可行，則需要重新設計供應鏈，調整節點企業或建議客戶更新產品設計。
第七步是設計供應鏈，主要解決以下問題：
※ 供應鏈的成員組成（供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位、計劃與控制）。
※ 原材料的來源問題（包括供應商、流量、價格、運輸等問題）。
※ 生產設計（需求預測、生產什麼產品、生產能力、供應給哪些分銷中心、價格、生產計劃、生產作業計劃和跟蹤控制、庫存管理等問題）。
※ 分銷任務與能力設計（產品服務於那些市場、運輸、價格等問題）。
※ 信息管理系統設計。
※ 物流管理系統設計等。
在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括：歸納法、集體解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。 3PL的選擇與定位，計劃與控制；確定產品和服務的計劃，運送和分配，定價等，設計過程中需要個節點企業的參與交流，以便於以後的有效實施。
第八步是檢驗供應鏈。供應鏈設計完成以後，應通過一定的方法、技術進行測試檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什麼問題，就可實施供應鏈管理了。
第九步實施供應鏈。供應鏈實施過程中需要核心企業的協調，控制和信息系統的支持，使整個供應鏈成為一個整體，順榮負責從工業設計到批量生產，物流等全方位的供應鏈控制，協調。
基於產品的供應鏈設計
產品有不同的特點，供應鏈有不同的功能，只有兩者相匹配，才能起到事半功倍的效果。企業應當根據產品的不同設計不同的供應鏈。
(一)兩種不同類型的產品
不同類型的產品對供應鏈設計有不同的要求，高邊際利潤、不穩定需求的革新性產品的供應鏈設計就不同於低邊際利潤、有穩定需求的功能性產品。
功能性產品需求具有穩定性、可預測。這類產品的壽命周期較長，但它們的邊際利潤較低。經不起高成本供應鏈折騰。功能性產品一般用於滿足用戶的基本要求，如生活用品(柴米油鹽)、男式套裝、家電、糧食等，其特點是變化很少；功能性產品的供應鏈設計應儘量減少鏈中物理功能的成本。
革新性產品的需求一般難以預測，壽命周期較短，但利潤空間高。這類產品是按定單製造，如計算機、流行音樂、時裝等。生產這種產品的企業沒接到定單之前不知道幹什麼，接到定單就要快速製造。革新性產品供應鏈設計應少關注成本而更多地關注向客戶提供所需屬性的產品，重視客戶需求並對此做出快速反應，因此特別強調速度和靈活性。
(二)兩種不同功能的供應鏈
供應鏈從功能上可以劃分為兩種：有效性供應鏈(Efficient Supply chain)和反應性供應鏈(Responsivesupply chain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。
(三)供應鏈設計應當與產品特點相匹配
產品分為兩種類型，功能性產品具有用戶已接受的功能，能夠根據歷史數據對未來或季節性需求做出較準確的預測，產品比較容易被模仿，其邊際利潤低。與功能性產品相匹配的供應鏈應當儘可能地降低鏈中的物理成本，擴大市場占有率。因此，對於功能性產品，應採取有效性供應鏈。
革新性產品追求創新，不惜一切努力來滿足用戶差異化需求。這類產品往往具有某些獨特的、能投部分用戶所好的功能，由於創新而不易被模仿，因而其邊際利潤高，在產品供貨中強調速度、靈活性和質量，甚至主動採取措施，寧可增加成本大量投資以縮短提前期。對創新功能產品的需求是很難做出準確預測的，因此，追求降低成本的有效性供應鏈對此是不適應的，這時只有反應性供應鏈才能抓住產品創新機會，以速度、靈活性和質量獲取高邊際利潤。
當然，產品與供應鏈之間是否匹配，並非絕對的，匹配與不匹配也會隨着情況的變化而發生變化。理論上很容易得出有效性供應鏈匹配功能性產品、反應性供應鏈匹配革新性產品的判斷，但實踐中，由於市場行情、用戶需求、企業經營狀況等因素的影響，匹配和不匹配也是相對的。一方面原本相匹配的產品和供應鏈可能變成不相匹配的。例如，對於革新性產品採取反應性供應鏈，這時二者是匹配的，隨着時間的推移，革新性產品的創新功能也會被模仿，一旦革新性產品變成功能性產品，如果仍選用反應性供應鏈，原來匹配的情形就會相應變成不匹配的情形。另一方面，原本不匹配的產品和供應鏈隨着情況的變化也可能變成匹配的。比如說，企業進行產品開發時，由於市場信息不靈，不知對手已推出相同的產品而將自己剛剛開發出的功能性產品誤認為是革新性產品，並錯誤地使用反應性供應鏈，這時就會產生不匹配的情況。見矩陣左下角。如果企業在原有產品的基礎上開發出新的功能，這類功能性產品在一段時間內對某些用戶可能表現出革新性的特徵，企業選用反應性供應鏈，這時不匹配的情況就變成匹配的情況，見矩陣右下角。相反如果在產品表現出革新性特徵時，企業沒有認清形勢，卻錯誤地選用了有效性供應鏈，就會造成新的不匹配，見矩陣的右上角。所以隨着諸多因素的變化，匹配與不匹配也會隨時發生變化，關鍵在於企業能否隨即做出調整。
推拉式供應鏈戰略選擇
(一)推動和拉動供應鏈的含義
有效性供應鏈和反應性供應鏈的劃分是從供應鏈本身功能來講的。按照供應鏈的驅動方式來劃分，可將供應鏈劃分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。
1．推動式供應鏈。推動式供應鏈是以製造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅動力源於供應鏈上游製造商的生產。其模式如圖2所示。在這種運作方式下，供應鏈上各節點比較鬆散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現。由於不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應遲鈍。
2．拉動式供應鏈。拉動式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，並根據客戶需求組織生產。在這種運作方式下，供應鏈各節點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬買方市場下供應鏈的一種表現。這種運作方式對供應鏈整體素質要求較高，從發展趨勢來看，拉動方式是供應鏈運作方式發展的主流。
(二)推動與拉動戰略的特點
現實生活中完全採取推動戰略或者完全採取拉動戰略的並不多見。這是因為單純的推動或拉動戰略雖然各有優點，但也存在缺陷。
1．推動式供應鏈的特點及缺陷
在一個推動式供應鏈中，生產和分銷的決策都是根據長期預測的結果做出的。準確地說，製造商是利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測。事實上企業從零售商和倉庫那裡獲取訂單的變動性要比顧客實際需求的變動大得多，這就是通常所說的牛鞭效應，這種現象會使得企業的計劃和管理工作變得很困難。例如，製造商不清楚應當如何確定它的生產能力，如果根據最大需求確定，就意味着大多數時間裡製造商必須承擔高昂的資源閒置成本；如果根據平均需求確定生產能力，在需求高峰時期需要尋找昂貴的補充資源。同樣，對運輸能力的確定也面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平均需求為準呢?因此在一個推動式供應鏈中，經常會發現由於緊急的生產轉換引起的運輸成本增加、庫存水平變高或生產成本上升等情況。
推動式供應鏈對市場變化做出反應需要較長的時間，可能會導致一系列不良反應。比如在需求高峰時期，難以滿足顧客需求，導致服務水平下降；當某些產品需求消失時，會使供應鏈產生大量的過時庫存，甚至出現產品過時等現象。
2．拉動式供應鏈的特點以及需要具備的條件
在拉動式供應鏈中，生產和分銷是由需求驅動的，這樣生產和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求相協調。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。
拉動式供應鏈有以下優點：①通過更好地預測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期。②由於提前期縮短，零售商的庫存可以相應減少。③由於提前期縮短，系統的變動性減小，尤其是製造商面臨的變動性變小了。④由於變動性減小，製造商的庫存水平將降低。⑤在一個拉動型的供應鏈中，系統的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當然拉動供應鏈也有缺陷。最突出的表現是由於拉動系統不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產和運輸的規模優勢也難以體現。
拉動式供應鏈雖然具有許多優勢，但要獲得成功並非易事，需要具備相關條件：其一，必須有快速的信息傳遞機制，能夠將顧客的需求信息(如銷售點數據)及時傳遞給不同的供應鏈參與企業。其二，能夠通過各種途徑縮短提前期。如果提前期不太可能隨着需求信息縮短時，拉動式系統是很難實現的。
(三)推動與拉動供應鏈戰略的選擇
對一個特定的產品而言，應當採用什麼樣的供應鏈戰略呢?企業是應該採用推動式還是拉動戰略，前面主要從市場需求變化的角度出發，考慮的是供應鏈如何處理需求不確定的運作問題。在實際的供應鏈管理過程中，不僅要考慮來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮來自企業自身生產和分銷規模經濟的重要性。
在其他條件相同的情況下，需求不確定性越高，就越應當採用根據實際需求管理供應鏈的模式——拉動戰略；相反，需求不確定性越低，就越應該採用根據長期預測管理供應鏈的模式——推動戰略。
同樣，在其他條件相同的情況下，規模效益對降低成本起着重要的作用，如果組合需求的價值越高，就越應當採用推動戰略，根據長期需求預測管理供應鏈；如果規模經濟不那麼重要，組合需求也不能降低成本，就應當採用拉動戰略。[1]