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供應商( supplier ),是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶,包括製造商經銷商和其他中介商[1]。或稱為「廠商」,即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、製造商、代理商、批發商(限一級)、進口商等,應避免太多中間環節的供應商。例如:二級批發商、經銷商、皮包公司(倒爺)、或親友所開的公司。

分類

供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定着哪些供應商你想開展戰略合作關係,哪些你想增長生意,哪些是維持現狀,哪些是積極淘汰,哪些是身份未定。相應的,供應商可分為戰略供應商(Strategic Suppliers)、優先供應商(Preferred Suppliers)、考察供應商(Provisional Suppliers)、消極淘汰(Exit Passive)、積極淘汰(Exit Active)和身份未定供應商(Undetermined)。當然,不同公司的分法和定義可能略有不同。

一般來講,交易型是指為數眾多,但交易金額較小的供應商;

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商;

大額型供應商指交易數額巨大,戰略意義一般的供應商。,

戰略供應商

指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術複雜、生產周期長的產品,他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高,有些乃至不可能。對這類供應商應該着眼長遠,培養長期關係[2]

優先供應商

提供的產品或服務可在別的供應商處得到,但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應 商是基於供應商的總體績效,例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件,有很多供應商都能做,但公司優先選擇供應商A,把新生意給這個供應商,就是基於A的總體表現。

考察供應商

一般是第一次提供產品或服務給公司,對其表現還不夠理解,於是給一年的期限來考察。考察完成,要麼升級為優先供應商,要麼降為淘汰供應商。當然,對於優先供應商,如果其績效在某段時間下降,也可調為考察供應商,「留校察看」,給他們機會提高,然後要麼升級,要麼降級。

消極淘汰供應商

不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨着主產品完成生命周期,這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話,不要破壞平衡。從供應商角度來說,產品已在生產,額外的投入不多,也樂得繼續支持你;從採購方來說,重新選擇供應商可能成本太高。這樣,雙方都認識到維持現狀最好。當然,有些情況下,產品有可能成為「雞肋」,供應商不怎麼盈利(或不願意繼續供貨),採購方也不願重新資格化新供應商。那麼,供應商的力量就相對更大,給你的產品的重視度不足,績效可能不夠理想。這對採購方絕對是個挑戰。維持相對良好的關係就更重要。

積極淘汰供應商

不但得不到新生意,連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」 的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走,有可能採取極端措施,要麼抬價,要麼中止供貨,要麼績效 變得很差。所以,在扣動扳機之前,一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

身份未定供應商

的身份未定。在分析評價之後,要麼升級為考察供應商,要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。

供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商,然後再考慮考察供應商,絕不能給淘汰 供應商。這些都應成為書面政策,溝通給公司內各個部門。當然,在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦 決定,整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單(Approved Vendor List; AVL)上的供應商。而供應商清 單則應基於供應商分類體系。當然,做為供應商管理部門,要確保各類供應商能達到公司期望。要不,內部客戶的合 理期望沒法滿足,現有的供應商政策可能沒法被執行。切記「要解決問題,不能光靠制定政策」。

視頻

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參考文獻