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王铁民
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北京大学光华管理学院战略管理学系助理教授
=='''并购误区'''==
当下中国的并购重组具有审批流程过杂、央企吞并地方企业、对外并购资金支持较弱等方式。所以，全国政协委员李剑阁提出并购审批流程应简化的声音，全国工商联并购公会会长王巍提出并购重组应"国民共进"和外储划拨一块支持中国企业海外并购重组。
证监会上市部副主任欧阳泽华认为"过桥贷款、并购[[贷款]]、并购基金等支持力度还很有限，审批环节涉及较长的各主管部门的审批链、较多的管制，与市场化操作之间形成矛盾"。这就是中国式并购重组，笔者认为存在四大误区。
误区一，央企并购重组地方国企，被国内解读为"国进民退"，央企热、地方国企没权决定，由地方政府说了算，一头热一头冷。这种重组并购只是做大规模而已，并没有提高技术、提高管理、提高品牌等等。地方政府视为"傍大款"，通过这种方式，以后地方税收稳定。
地方政府考虑的是地方税收稳定与否和大小，根本不考虑这种重组并购的效果怎样，而央企也不考虑效果，只要规模。而且央企与央企之间进行重组并购，总数量一年比一年减少，好像市场占有率高了、规模大了，自然会降低成本、提升业绩。实际上这是个误区，我们看看钢铁业重组并购，有的只是换块牌子，报表进行拼盘，各个企业仍然像原来一样，这有什么用呢?这是笑话。
误区二，中国企业尤其是资源类企业，原材料在海外，国内重组并不能[[创造]]出原材料，不如到海外去收购矿产，需要国内的信贷支持。实际上，这种并购瞄准的是次贷危机前的目标公司股价与现在的股价，发现股价下跌很多，便宜多了，这是难得的机会，出价低了。另一方面，矿产价格上涨过多，好像早点买进矿产早点得利。
笔者认为，这种"两头挤压"的紧迫感，迫使企业加大海外投资，我们从去年中国海外投资在全球收缩并购重组时、中国却在加速，就了解了这种心态。问题是，这种心态是否正确?笔者认为，这是高管们陷入"短兵相接"只见局部不见全部、只见眼前不见未来的一种心态，这种心态必定失败。
从《哈佛商业评论》本期封面文章来看，该文章对历史上1980-1982年、1990-1991年和2000-2002年三次衰退期4700家上市公司的比较研究来看，衰退后大力裁员并削减成本、大手笔投资、衰退前的世界翘楚大多数都败下阵来，只有精于财政平衡并谨慎投资的公司才能迎来衰退后的春天。从总量上来看，衰退前的公司在衰退后只有10%重新繁荣，90%都不会繁荣了。
既然90%的企业在衰退后都无法繁荣，这意味着90%对危难企业的并购都是失败的，并购机会在经济危机后出现的新型业态的企业里，但是高管们脑海里是过去的海外企业的单位收购价与现在的单位收购价的缺口，这都是思维惯性害了高管的并购，导致失败率加大。
所以，企业高管的并购方案基本上要被枪毙，正是因为太熟悉被收购的企业单位成本价和现价，才是犯错误的根源。所以，企业并购重组，应该请企业外的智囊[[专家]]顾问做策略才能避免滑入熟悉的缺口价而使并购失败，这种事经常发生在同行业的竞争对手间的并购身上。
误区三，重组并购总是企业高管们根据自身企业何处较弱并购什么方面的企业，或企业缺什么并购什么方面的企业。他们都犯了一个大忌，他们重组并购的是企业而非产品，这种重组并购有泡沫，是买进企业而非买进产品的生产，变成把目标企业不相关的资产也买下，这不是泡沫又是什么?而整体出价不是溢价又是什么?另外，收购后还需要二度投资来整合核心收购资产，对于非核心收购来的资产成为负担。所以，重组并购应该从企业层面向产品层面前进，才会摆脱误区。
误区四，并购重组总是企业老总们短兵相接的冲动，当局者迷。实际上，重组并购需要"两面三刀"。何为两面?海外任何一个国家都与中国呈现出非同质化的经济环境，利率、汇率、文化、风俗、温差引发的不同环境、收入不同引发的不同消费、基础设施不同引发不同的物流电力交通、劳动法等问题。从商务部对中国海外企业的统计来看，盈利的企业只有三分之一，三分之二是不成功的。
很明显，国内重组并购的成功率较高，因为是对同质性的企业进行[[并购]]重组。何为三刀?国内企业大多选择本企业缺核心技术去收购核心技术，实际上，从丰田汽车的召回来看，过分先进的技术可能面临整合上的盲点，导致技术收购失败，要依托自身经验的研发技术可能生命力更强，比如中国高铁。怎么办?笔者认为，企业并购重组并非仅仅选技术，可以选同质的对手企业的相同产品及其销售渠道，这种并购重组瞄准的不是缺什么买什么，而是不缺什么买什么，这是第一刀。
第二刀是海外并购时要踩准汇率周期、股市周期的最佳结合部切入，先在二级市场蹲点买入标的股份，后公布并购，达到珠联璧合。第三刀是，要放弃本企业缺什么并购什么，而是要把本企业出口什么放到海外去生产，这才是并购的第三刀，以海外分厂替代出口为中心，进行并购，才是切入外贸摩擦、海外原材料的第三刀。然而国内企业就是买矿运进来，提高海运费、出口量，提高摩擦频率和金额，这显然是个误区。
综上所述，国内并购重组不但没有市场化，而且陷入规模化、企业层面而非产品层面的并购重组，陷入"短兵相接"老总拍板、缺乏全局化前瞻性用外脑的败局，陷入缺什么买什么而非不缺什么买什么的误区，对于"两面三刀"的并购认识和前瞻性财技也缺乏。所以，中国式重组并购还请慢行，先把理论和并购前瞻性财技等方面的基本功打好才行，没有内涵哪来并购重组上的高成功率?
===我家房梁上的筑巢燕子===
早年，我家居住在[[土平房]]。有一年春天，房门开着，一对[[紫燕]]飞进来，在厨房梁上垒窝。它俩分别叼来一口泥、一根草，就这样一点一点地[[垒窝]]。记不得垒了多长时间，一个有如大海碗一般大小的泥草混合的窝便垒好了，那窝看上去像[[菠萝]]表皮，坑坑包包的，还有枯草根和叶[[参差不齐]]地裸露着。
之后，它们便[[频繁]]地飞来飞去，叼回枯草续窝。有时，家里人忘了给留门，它俩飞不进来，便将[[枯草]]丢下，落在院里的[[晾衣]]铁丝上，叽叽喳喳的叫着，似乎在说，亲爱的主人，请开开门吧。当房门开了，它俩便叼起枯草飞进窝里。
有时，它俩还在窝里，家人不慎将房门关上了。它俩飞不出去，便贴在梁上在叫着，家人若没有反应，它俩便在厨房上[[空盘旋]]着、叫着。
后来，祖父把房门上槛的一块玻璃起下来，供它俩自由来去。这下好了，方便了这对燕子，也省去了为它们开门的麻烦。祖父还嘱咐我，不许伤害燕子，它们是咱家的邻居，各过各的日子。还说，有燕子的人家好交，心眼好。祖母则吓唬我说，打燕子瞎眼睛。其实，我小时候是不讨厌的，尤其是对小生灵，有一种怜悯之心。
不久，便看到只有一只[[燕子]]叼着虫儿飞进来又飞出去。祖父说，母燕下了蛋，在抱窝呢。抱窝我懂，[[母鸡]]趴在一堆蛋上，用它的体温暖着身下的蛋，大约一个月后，小鸡雏便从蛋壳里出来了。果然，一个月左右，有几只小燕便在窝里叫喳喳，宣告它们出世了。
每当燕爸或燕妈叼着虫儿飞回来喂它们时，它们便一起张开嘴，等着喂食。每天燕爸和燕妈不知要飞越多少里路捉虫，又飞回来喂它们的孩子们。祖父说，燕子最辛苦，有的人家嫌吵闹、麻烦，便把窝给捅破了。俩燕子还得重新找人家，继续垒窝。垒完了窝，燕妈妈在窝里下蛋、孵化，燕爸爸飞出去捉虫喂给它。小燕们出蛋壳了，它俩更辛苦，到处飞来飞去为孩子们捉虫吃。
我家燕窝里的小燕们长大了，羽翼丰满了，它们便跟随爸爸妈妈飞出窝，在空中练习飞翔，还自己捉虫吃，找水喝。每当夕阳西下时，这一家子便落在院里的晾衣铁丝上，欢快地叽叽喳喳叫个不停，好一个温馨的场面。
傍晚，它们飞进窝里，便鸦雀无声了，深怕吵到主人。早上，主人还没起来，它们便飞出去了。
深秋，它们便飞向[[南方]]。跨过高山，越过[[海洋]]，去到南方另外一个家。它俩的子女在南方，各自找到[[伴侣]]成家了。
第二年春天，这对燕子又飞回来了。像紫色的剪刀，时而低空翱翔，时而高空飞舞，时而在半空中嘴对着嘴，翅膀扇动着嬉戏、呢喃。每每看到这动人的画面，我也想变做一只燕子。
我钦佩燕子的辛勤，也钦敬它们的勇敢，更让我佩服的是它们的记忆力，南北方相隔千里，甚至万里，这中间有无数的高山、河流阻隔，还有暴风雨的袭击，飓风的洗劫，它们居然能跨越种种困苦，终于找到家来。这是多么了不起的胆量和智慧啊！
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==研究领域==
企业间合作战略与关系绩效