13,639
次編輯
變更
集团客户
,创建页面，内容为“{| class="wikitable" style="float:right; margin: -10px 0px 10px 20px; text-align:left" |<center>'''集团客户'''<br><img src="https://gimg2.baidu.com/image_search/…”
{| class="wikitable" style="float:right; margin: -10px 0px 10px 20px; text-align:left"
|<center>'''集团客户'''<br><img src="https://gimg2.baidu.com/image_search/src=http%3A%2F%2F5b0988e595225.cdn.sohucs.com%2Fimages%2F20200417%2Fb9194c8d1fb94d8cb13560fa22910972.jpeg&refer=http%3A%2F%2F5b0988e595225.cdn.sohucs.com&app=2002&size=f9999,10000&q=a80&n=0&g=0n&fmt=auto?sec=1669187076&t=2b53ddf3ce02acba3d781620ca9dda0d" width="280"></center><small>[https://www.sohu.com/a/388639185_120051248 圖片來自搜狐网]</small>
|}'''集团客户'''是指以组织名义与一个公司[[签署]]协议，订购并使用该公司通信产品和服务，并在该公司建立起集团客户关系管理的法人单位及所附属的[[产业活动单位]]。
==集团客户定义==
比如党政军机关、各企事业单位、法人组织、社会团体等。
==需要解决问题==
如何对集团客户进行有效的细分？ 如果针对集团客户的差异需求，去开发或捆绑业务 集团客户的受理和管理界面不统一 对于集团客户，缺乏量化细分标准及业务[[需求分析]]，很少提供行业化服务 对于集团客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广 前后端脱节，后端到前端的流程没有[[闭环]]，缺乏资源确认流程，支持[[资源调度]]，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持 如何根据集团客户管理及策略的转变，改变集团客户管理及客户经理的管理模式 除了基础通信外，集团客户对通信业务并不熟悉，对于如何通过移动新业务新应用提升运营能力，降低运营成本并不了解 通信的新业务采用很少纳入信息化或相关部门的考核体系，他们对除了通信基础服务关注外，对于新业务几乎是被动了解，很少积极主动的引入 集团客户往往提不出需求，而对需求的了解是需要对行业特征、客户的业务、商业模式有比较全面的了解，客户经理[[业务素质]]和[[沟通能力]]不够，难以深度挖掘客户需求 客户的个性化的需求，客户经理也难以帮助去解决 由于对新业务价值使用，企业需要考虑经济效益，而不是在向通信基础实施作为成本去考虑，因此，更多客户需要作[[投入产出分析]]，而运营商网往往难以个性化去帮助客户解决这些问题，这也影响新业务的使用率的因素 ……
明确大客户的定义、范围和管理分工 建立系统化的全[[流程管理]]方法和[[全生命周期]]客户价值管理体系和价值模型 统一客户服务界面，提高服务质量，为客户创造正面客户体验 规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制 加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行 建立市场分析、[[行业分析]]和[[客户分析]]的科学模型 建立强有力的IT支撑系统 …
集团客户产品设计咨询 集团客户价值评估体系咨询 集团[[客户生命周期]]管理咨询 集团客户推广及宣传策略咨询 集团客户分层营销服务提升及创新咨询 集团客户管理工作提升咨询 集团[[客户服务体系]]建设咨询 集团客户体验改进咨询 集团客户合作伙伴评估研究 客户经理营销工具箱开发 集团客户信息化及行业应用市场研究。
改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础 建立客户价值评估模型和营销推广模式 提高运营商服务支撑能力的促进 帮助运营商规范销售行为 帮助完善销售队伍建设 促进大客户业绩的增长业 加快市场响应速度。
==参考文献==
|<center>'''集团客户'''<br><img src="https://gimg2.baidu.com/image_search/src=http%3A%2F%2F5b0988e595225.cdn.sohucs.com%2Fimages%2F20200417%2Fb9194c8d1fb94d8cb13560fa22910972.jpeg&refer=http%3A%2F%2F5b0988e595225.cdn.sohucs.com&app=2002&size=f9999,10000&q=a80&n=0&g=0n&fmt=auto?sec=1669187076&t=2b53ddf3ce02acba3d781620ca9dda0d" width="280"></center><small>[https://www.sohu.com/a/388639185_120051248 圖片來自搜狐网]</small>
|}'''集团客户'''是指以组织名义与一个公司[[签署]]协议，订购并使用该公司通信产品和服务，并在该公司建立起集团客户关系管理的法人单位及所附属的[[产业活动单位]]。
==集团客户定义==
比如党政军机关、各企事业单位、法人组织、社会团体等。
==需要解决问题==
如何对集团客户进行有效的细分？ 如果针对集团客户的差异需求，去开发或捆绑业务 集团客户的受理和管理界面不统一 对于集团客户，缺乏量化细分标准及业务[[需求分析]]，很少提供行业化服务 对于集团客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广 前后端脱节，后端到前端的流程没有[[闭环]]，缺乏资源确认流程，支持[[资源调度]]，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持 如何根据集团客户管理及策略的转变，改变集团客户管理及客户经理的管理模式 除了基础通信外，集团客户对通信业务并不熟悉，对于如何通过移动新业务新应用提升运营能力，降低运营成本并不了解 通信的新业务采用很少纳入信息化或相关部门的考核体系，他们对除了通信基础服务关注外，对于新业务几乎是被动了解，很少积极主动的引入 集团客户往往提不出需求，而对需求的了解是需要对行业特征、客户的业务、商业模式有比较全面的了解，客户经理[[业务素质]]和[[沟通能力]]不够，难以深度挖掘客户需求 客户的个性化的需求，客户经理也难以帮助去解决 由于对新业务价值使用，企业需要考虑经济效益，而不是在向通信基础实施作为成本去考虑，因此，更多客户需要作[[投入产出分析]]，而运营商网往往难以个性化去帮助客户解决这些问题，这也影响新业务的使用率的因素 ……
明确大客户的定义、范围和管理分工 建立系统化的全[[流程管理]]方法和[[全生命周期]]客户价值管理体系和价值模型 统一客户服务界面，提高服务质量，为客户创造正面客户体验 规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制 加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行 建立市场分析、[[行业分析]]和[[客户分析]]的科学模型 建立强有力的IT支撑系统 …
集团客户产品设计咨询 集团客户价值评估体系咨询 集团[[客户生命周期]]管理咨询 集团客户推广及宣传策略咨询 集团客户分层营销服务提升及创新咨询 集团客户管理工作提升咨询 集团[[客户服务体系]]建设咨询 集团客户体验改进咨询 集团客户合作伙伴评估研究 客户经理营销工具箱开发 集团客户信息化及行业应用市场研究。
改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础 建立客户价值评估模型和营销推广模式 提高运营商服务支撑能力的促进 帮助运营商规范销售行为 帮助完善销售队伍建设 促进大客户业绩的增长业 加快市场响应速度。
==参考文献==