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《先學半個華為》，出版社： 人民郵電出版社，ISBN：9787115486806。

人民郵電出版社是全國優秀出版社、全國百佳圖書出版單位。人民郵電出版社出版領域涵蓋科技出版、教育出版、大眾出版，涉及信息技術、通信、工業技術、科普、經濟管理、攝影、藝術、運動與休閒、心理學、少兒、大中專教材等10餘個出版門類，年出版圖書近萬種。

內容簡介

正如任正非說，華為沒有成功，只有成長。華為的管理沒有秘密，你完全可以複製，任何人都可以學，華為沒有什麼背景，也沒有什麼依靠，更沒有什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。除了比別人少喝點咖啡，多干一點活以外，我們比別人沒有什麼長處。本書從奮鬥的土壤、奮鬥的方向、奮鬥的源泉與奮鬥的基礎等幾個方面進行闡述與分享，希望給你及你的管理帶來新的管理思考與啟發。

作者介紹

廖維組織績效提升與流程管理專家 擁有近20年管理實踐經驗，曾任職華為公司、同洲電子及特發集團等多家世界500強企業及龍頭企業。跨域電子製造、IT通訊及系統集成等業務領域，歷經外企、民企及國企等多家世界500強企業的管理實踐歷練，具有豐富的一線業務經驗和管理實踐，歷任流程管理專家與流程管理總監、管理部總經理及企業大學校長等崗位，尤其是基於組織績效提升的「雙輪」驅動管理模式具有豐富的實踐運營經驗，

目錄

推薦序 / Ⅰ

前言 / Ⅲ

第 1 章華為管理實踐：開放、灰度與妥協

1.1 回歸原始商業本質的管理哲學 / 2

1.1.1 客戶導向：為客戶創造價值是華為存在的唯*理由 / 3

1.1.2 艱苦奮鬥：堅持以奮鬥者為本的價值觀 / 5

1.1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔 / 7

1.2 發展是解決一切問題的根本 / 8

1.2.1 避免權利擁擠 / 9

1.2.2 緩解知識過剩 / 10

1.2.3 降低人才密度 / 11

1.3 以生存為底線的三大管理原則 / 12

1.3.1 結果導向，激活過程 / 12

1.3.2 以規則的確定性來管理結果的不確定性 / 14

1.3.3 亂中求治、治中有亂 / 15

1.4 一個基因、三個價值鏈的管理模式 / 16

1.4.1 秉承企業的文化基因 / 16

1.4.2 努力實現公司戰略 / 18

1.4.3 業務管理平台建設 / 18

1.4.4 科學開展人才管理價值鏈 / 20

1.5 經驗總結 / 21

第 2 章思想統一平台：文化管理實踐

2.1 文化的基本內容要求 / 23

2.1.1 企業文化的表現 / 23

2.1.2 企業文化的演進 / 25

2.2 華為文化管理實踐的形成過程 / 27

2.2.1 1987—1992 年：創業階段 / 28

2.2.2 1992—2000 年：中國國內市場拓展階段 / 31

2.2.3 2000 年到今：全球市場發展階段 / 32

2.3 華為的文化實踐形式 / 38

2.3.1 幹部以身作則傳承文化價值觀 / 38

2.3.2 構建頂層機制、制度和流程 / 38

2.3.3 舉行儀式與範式 / 39

2.3.4 搭建傳播平台，立體溝通 / 40

2.3.5 華為的跨文化管理 / 43

2.4 經驗總結 / 44

第3 章目標統一平台：力出一孔

3.1 BLM 模型引入及實踐 / 46

3.1.1 BLM 模型介紹 / 46

3.1.2 戰略目標的解碼：SP-BP-KPI-PBC / 56

3.2 目標分解——戰略解碼 / 60

3.2.1 戰略解碼的橫向思路 / 60

3.2.2 戰略解碼的縱向思路：構建從SP 到PBC 的閉環 / 65

3.3 戰略執行與實施 / 65

3.3.1 執行——關鍵任務及依賴關係 / 65

3.3.2 執行——人才保障 / 67

3.3.3 構建正式組織 / 69

3.3.4 營造氛圍與文化 / 70

3.3.5 領導力是根本 / 71

3.3.6 價值觀是基礎 / 73

3.4 經驗總結 / 74

第4 章業務管理平台：流程管理

4.1 流程管理的核心理念 / 77

4.2 流程管理髮展的階段 / 79

4.2.1 1998—2008 年：先僵化、後優化、再固化 / 80

4.2.2 2009—2013 年：讓聽見炮火的人來決策 / 81

4.2.3 2014 年到今：端到端流程體系的優化與完善 / 82

4.2.4 華為流程管理體系框架 / 82

4.3 典型流程體系介紹 / 85

4.3.1 集成產品開發 / 85

4.3.2 集成供應鏈 / 89

4.3.3 客戶關係管理 / 92

4.3.4 從線索到回款 / 92

4.4 流程管理的方法論 / 95

4.4.1 流程管理就是變革 / 96

4.4.2 流程管理建設三部曲 / 96

4.4.3 建立長效機制 / 102

4.5 經驗總結 / 104

第5 章幹部管理平台：以奮鬥者為本

5.1 人才發展的理念 / 107

5.1.1 培養所有的管理者 / 107

5.1.2 將焦點放在明天的需求上 / 109

5.1.3 只有視企業為整體，才能提升一個人的視野 / 109

5.1.4 給予管理者一份契合實際的、追求績效的工作 / 109

5.1.5 真正重要的是自我發展，知識是勞動的準備過程 / 109

5.1.6 當員工的工作範圍改變時，往往也同時滿足了個人發展的

需求 / 110

5.2 幹部能力發展路徑與方法 / 110

5.2.1 幹部能力發展路徑 / 110

5.2.2 幹部能力發展主要模式「721」 / 111

5.2.3 華為大學幹部培訓 / 111

5.3 幹部的使命與要求 / 112

5.3.1 華為幹部的使命和責任 / 112

5.3.2 對幹部的個人要求 / 114

5.4 將軍是打出來的 / 114

5.4.1 華為幹部的成長軌跡 / 115

5.4.2 「秀才」到「將軍」四步曲 / 116

5.4.3 幹部能上能下 / 118

5.4.4 輪崗：能左能右 / 120

5.4.5 幹部選拔「三優先」原則 / 121

5.4.6 幹部選拔的關鍵行為標準 / 123

5.4.7 華為幹部管理框架 / 124

5.5 華為幹部領導力 / 125

5.5.1 幹部領導力：「九條」 / 125

5.5.2 幹部 「四力」十二要素 / 127

5.5.3 提升幹部領導力的具體做法 / 130

5.6 幹部的監察機制 / 131

5.6.1 幹部監察 / 131

5.6.2 幹部監察機制：自我約束和制度約束兩手抓 / 131

5.7 經驗總結 / 132

第6 章人才激勵平台：利出一孔

6.1 人才激勵的基本原理 / 135

6.1.1 馬斯洛需求層次理論 / 136

6.1.2 雙因素理論 / 137

6.1.3 公平理論 / 137

6.1.4 期望理論 / 138

6.2 華為激勵理念 / 138

6.2.1 絕不讓雷鋒吃虧：「導向衝鋒」的激勵理念 / 139

6.2.2 給火車頭加滿油：拉開差距 / 140

6.2.3 激勵制度變革：從分配製向獲取分享制 / 142

6.3 華為人才激勵的方式 / 143

6.3.1 物質激勵 / 143

6.3.2 非物質激勵 / 145

6.4 股權激勵 / 147

6.4.1 股權激勵的八個確定 / 147

6.4.2 股權激勵的籌資功能 / 150

6.4.3 華為股權激勵的基本手段：虛擬受限股權激勵 / 150

6.4.4 華為股權激勵的創新手段：TUP 的激勵機制 / 153

6.5 經驗總結 / 158

第7 章管理變革

7.1 變革的核心理念 / 161

7.1.1 管理變革是企業實現願景使命的重要管理措施 / 162

7.1.2 華為開展企業變革的驅動力 / 162

7.1.3 華為對變革時機的選擇 / 165

7.1.4 華為開展管理變革的內容 / 165

7.2 華為發展過程中的典型變革事件 / 169

7.2.1 市場部幹部集體大辭職 / 170

7.2.2 全球化組織變革 / 171

7.2.3 主業務流程變革 / 172

7.2.4 研發「呆死料」大會 / 173

7.3 華為的管理變革之道 / 174

7.3.1 變革管理 / 174

7.3.2 變革設計 / 175

7.3.3 變革的方法和節奏 / 175

7.3.4 變革推行 / 175

7.4 經驗總結 / 176