德魯克管理思想精要檢視原始碼討論檢視歷史
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內容簡介
《德魯克管理思想精要(珍藏版)》內容簡介：管理最初只建立在為數不多的幾條基本原則之上：管理是關於人類的管理，其任務就是使人與人之間能夠協調配合、揚長避短。實現最大的集體效益管理者所做的工作內容都是完全一樣的，但他們的工作方式卻千差萬別每個企業都有責任堅定不移地樹立共同的目標和統一的價值觀管理必須隨需要與機會的變化而變化。以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展每個企業內部都擁有具備不同技術與知識、從事不同工作的員工無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績對所有企業來講，結果只存在於企業外部。在企業內部，只有成本一個管理者只有能夠理解這些原則，才能成為一個不斷獲取成功、成績斐然的管理者。
作者簡介
彼得·德魯克：1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和諮詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為「大師中的大師」。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。
2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯克成為當年「總統自由勳章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
原文摘錄
知識，尤其是那些高等知識，總是會趨向於被專業化 任何組織都要有能拍板的負責人 在知識工作者的定義中也提到，他們比組織中的其他人更了解自身的工作。此外，今天的上級通常沒有做過下屬所從事的工作. 出發點應該是這樣的假設，即供應商沒有提供的，就是客戶需要的。 在實際的管理實踐中，這種區別沒有任何意義。如果沒有開拓創新的進取精神，沒有企業家精神，任何商業企業或非營利組織，很快就會被社會淘汰。 但是，任何組織的績效都只能在外部反映出來。 管理的領域是對內部的管理 每位管理者都需要設定明確的目標，而且必須在目標中列出所負責的單位應該達到的績效，並說明他和他的單位應該有什麼樣的貢獻，才能協助其他單位達成共同的目標。 但是許多管理者仍未得出明顯的結論：歸根結底，壓力不是完成工作的方法。 管理者應該對自己所管轄的單位對其所屬部門做出的貢獻負責，並且最終體現為對整個企業有所貢獻。管理者行為的目標是向上負責，而不是向下負責。也就是說，每位管理者的工作目標必須由他對上級單位所做的貢獻來決定。 目標管理的主要貢獻在於：它能夠使我們用自我控制的管理方式來取代強制式的管理。 但是，最重要、最根本的原因仍然是誤把程序當成控制工具。 1.如果我把一個人安排到某個崗位上，而他表現得毫無績效，無法勝任該項工作，那就是我的失誤 管理者的責任就是要保證人們在組織中的工作卓有成效 人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務，這樣做會冒很大的風險，因為他們對新工作的適應要有一個過程。把這類任務交給你了解其行為和習慣秉性，並且已在組織內贏得了信任和信譽的人。 把高水平的新來者先放到一個成熟的崗位上，因為這樣的崗位目標清晰，他在那裡也很容易獲得幫助 在第二次世界大戰中，喬治·馬歇爾在安排師長一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時間裡，這一職務的工作性質是什麼。 要想避免因忽視而... 回歸分析法（Feedback Analysis），就是在你準備做一件事情之前，記錄下你對結果/效果對預期，在事情完成之後，將實際對結果/效果與你對預期進行比較，通過比較，你就會發現什麼事情你可以做好，什麼事情你是做不好的。
書評
1. 商業企業之所以會存在，就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是為了給股東賺取利益和發放股息。 2. 所謂創新，就是一種使人力資源和物質資源擁有新的、更大的創造財富能力的工作。 3. 人口的變動，是我們唯一可能對未來進行準確預測的依據。 4. 所有的企業都依賴於經濟學家所強調的三項生產要素，即人力資源、財務資源和物質資源 5. 企業必須確定在哪個細分市場上、哪種產品的經營上、在哪種服務的提供以及在何種價值的交付方面，自己應該成為領跑者，成為主導力量。 6. 實際上，獨占企業所犯的錯誤，往往在於它自己的鬆懈和自滿、盲目自大，而不是來自於公眾的反對。市場主導地位往往會在企業內部對創新產生激烈的反抗，從而更難於適應變化，導致某種程度陷入危險的境地。 7. 很顯然，100中的80%，肯定比250中的50%要少得多。 8. 企業的資源目標必須通過一種雙向流程來制定。其中的一個出發點是預測企業未來的需求，然而自內而外地推及到土地、勞動力和資本市場；另一個出發點是這些市場本身，然後推及到企業的組織結構、發展方向和計劃。 9. 可以說生產率是體現管理能力的第一個衡量要素。 10. 勞動力只是生產三要素的一項。如果勞動力生產率的提高是以犧牲其他資源的生產率為代價而獲得的，那麼這實際是整體生產率的損失。 11. 社會維度是關係企業生死存亡的一個維度---聯繫百度魏則西事件，美聯合打人事件，西安地鐵線纜事件。 12. 只有在社會和經濟容許的條件下，企業才能存在並發展，而且只有當社會和經濟認為企業是在從事工作，在做必要的、有價值的、有較高生產率的工作時，該企業才能存在。 13. 利潤是企業生存的一個條件，是未來的成本，是繼續維持其經營活動的成本。 14. 對利潤進行規劃是必要的，但這是一種對必需的最低利潤率的規劃，而不是那種毫無意義的對「利潤最大化」的盲目追求。 15. 組織使命和組織要求使非盈利組織能夠聚焦於行動，制定實現組織關鍵目標所需的各種具體策略，創建有紀律的組織。 16. 當我問他們為什麼要做自願者工作時，大多數的回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。 17. 社會問題是由社會的機能失調引起的，並且至少可以看做是國家的潛在退化弊病。它們的確是一些弊病，但是對於各種機構的管理，尤其是對於商業企業的管理者來說，它們也是一些挑戰，是商業機會的主要來源。 18. 組織實際上也是需要遵守有一些原則的，第一條原則：組織必須是透明的。第二條原則：在某些時刻，組織里必須有人擁有最後拍板的權利，特別是在面臨危機的時刻必須有人站出來掌握全局。第三條原則：在組織中，一個人只應該有一個領導。 19.管理不是管理人；管理的使命是領導人，管理的目標是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識。 20. 對本公司和本行業影響最大的技術恰恰是本領域外的技術。。比如貝爾實驗室發明的用於電話的晶體管。 [1]