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績效

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中文名稱： 績效 外文名稱： Performance 近義詞： 成就、成果 反義詞： 敗績、過失

績效，是一種管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業等組織中，通常用於評定員工工作完成情況、職責履行程度和成長情況等。

管理學說

學科定義

績效是組織中個人(群體)特定時間內的可描述的工作行為和可衡量的工作結果，以及組織結合個人(群體)在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該人(群體)在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。

績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。

詳細解釋

績效，從管理學的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。

從字面意思分析，績效是績與效的組合。

績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分:目標管理(MBO)和職責要求。企業要有企業的目標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業向着希望的方向前進，實現目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等;職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業務員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現形式就是工資。

效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規範等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎盃等;品行指個人的行為，"小用看業績，大用看品行"，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。

來源及含義

績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效;用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比;用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。

績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，或個人的情感、情緒等精神資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。由此衍生出了績效管理的概念。

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

管理對象

績效管理是所有人力資源管理和企業管理中最難做到的，它在實際操作過程中很複雜。績效管理的對象是人，人和機器最大的區別是，人有思想、有情緒，會產生業績的波動。所以，對人的投資有兩大特徵，第一風險大，第二收益高。

正因為績效管理的對象特徵，在2006年世界經濟學會的評估，績效管理被列為最難的管理難題。

作用

1.達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2.挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

3.分配利益

與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4.促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

考評標準分類

績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種:

1、按評價的手段分，可把評價標準分為定量標準和定性標準。

1)定量標準，就是用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。

2)定性標準，就是用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。

2、按評價的尺度分，可將評價標準分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。

1)類別標準，是用類別尺度作為標度的標準，它實質上同定性標準中的數字符號為標度的標準相同。

2)等級標準，是用等級尺度作為標度的標準。

3)等距標準，是用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是，用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的分數不能相加。

4)比值標準，是用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。

5)隸屬度標準，是用模糊數學中隸屬係數作為標度的標準。這類標準基本上適用於所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。

3、按標準的形態分類，可分為靜態標準與動態標準。

1)靜態標準，主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準等五種形式。

A、分段式標準，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然後將指派給各個要素的分數賦予權重，劃分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。

B、評語式標準，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。

C、量表式標準，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之後，就可以在量表上形成一條曲線。

D、對比式標準，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。

E、隸屬度標準，就是以隸屬函數為標度的標準，它一般通過相當於某一等級的"多大程度"來評定。

2)動態標準，主要有:行為特徵標準、目標管理標準、情景評價和工作模擬標準。

A、行為特徵標準，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。

B、目標管理標準，是以目標管理為基礎的評價標準，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規範化。

C、情景評價標準，是對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關係出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然後按一定的標準轉化為分數。

D、工作模擬標準，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。

4、按標準的屬性分類，分為絕對標準、相對標準和客觀標準。

1)絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然後將達到該項標準列入評估範圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在於以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。

2)相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。

3)客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。

考慮因素

影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。

員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。

在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。

關鍵因素

主要有以下五個方面:

①工作者本身的態度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等;

②工作本身的目標、計劃、資源需求、過程控制等;

③包括流程、協調、組織內部的工作方法;

④工作環境，包括文化氛圍、自然環境以及工作環境;

⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。

其中每一個具體因素和細節都可能對績效產生很大的影響。控制了這些因素就等於也同時控制了績效。管理者的管理目標實質上也就是這些影響績效的因素。

績效評估的是結果的好壞，績效管理需要探求產生結果的原因，逆向追蹤績效因素。根據對結果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當其它因素都很穩定時，管理者需要關注於某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關注和考核哪些因素。

但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關注績效而不關注其他東西，這樣的壞處是短期內公司會得到大利益但不利於可持續發展，要有大教堂思維的人才能做成大事。

加薪步驟

步驟一:確定績效加薪的預算。假設公司對加薪的預算率為8%，公司發放的基本總薪資是2000萬，則8%的加薪預算是160萬。

步驟二:匯總員工績效評估結果，統計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設績效等級比例為:優秀20%(A等)、良好40%(B等)、合格30%(C等)、不合格10%(D等)。

步驟三:根據公司的實際情況統計員工薪資對比率取值範圍的百分比。假設上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%。(薪資對比率低於25%的為下分位，薪資對比率在26%~50%範圍內的為中分位，薪資對比率在51%~75%範圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位)

步驟四:將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣。所有紅色單元格的百分數相加的總和等於100%。(A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%;A1=3%的意思是企業中有3%的人員，他們的績效等級為A並且薪資對比率處於上分位;B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)

步驟五:假設績效矩陣圖每個單元格中的員工基本薪資增長圖表所示，即處於C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X;處於C2方格中的員工績效加薪為1.2X;處於C3方格中的員工績效加薪為1.4X;處於C4方格中的員工績效加薪為1.6X;其餘績效等級為B等、A等，績效等級為D的不予績效加薪。

步驟六:將圖表(紅色)各單元格中的員工分布比例乘以圖表(紅色)各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖。

步驟七:將圖表所有單元格中數字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調整的百分比。

步驟八:根據預算情況，對績效矩陣圖每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調薪成本不變條件下進行微調，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。

由於績效加薪是永久性的增加，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業的薪酬成本。於是很多企業選擇了一次性績效獎金的方式。一次性績效獎金不僅可以避免企業薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處於上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結構範圍。實踐中，很多企業都採取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。對於處在初創期、快速成長期的企業較多採用績效加薪的方式;而對於處在平穩期、衰退期的企業則更多地採用一次性績效獎金的方式;當企業處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機。

平衡

企業在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構成企業績效呢?實際上，很多企業在績效管理過程中產生了這樣的困惑"每個員工的績效都不錯，但企業的績效卻沒有提升甚至是下降了"。這個問題是績效管理中的核心問題之一，"團隊績效與個人績效之間的差異"。

績效管理建立在目標管理的基礎上，通過目標的層層分解轉化，各部門和員工都承擔着組織目標的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構成企業績效，員工個人的績效最優，就應該會實現企業的目標，保證組織績效最優。然而，在企業管理的實踐中很多時候卻並不是這樣，是什麼原因造成了個體績效與團隊績效的失衡?