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霍夫斯坦德的國家文化模型是個文化術語。

漢字，中國古人智慧的結晶。千百年間，它經歷了「甲金篆隸草楷行」的發展。從記錄的工具到藝術的載體，它的身上，傾注了無數先人的心血。

名詞解釋

荷蘭文化協會研究所所長吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），用20種語言從態度和價值觀方面，在收集了40個國家，包括從工人到博士和高層管理人員在內的、共116,000個問卷調查數據的基礎上，撰寫了著名的《文化的結局》一書。根據研究成果，霍氏認為：文化是在一個環境中的人們共同的心理程序，不是一種個體特徵，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、區域或國家的這種程序互有差異。這種文化差異可分為四個維度：權力距離(power distance)，不確定性避免(uncertainty avoidance index)，個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)以及男性度與女性度(masculine versus feminality)。

霍夫斯坦特對文化下了這樣一個定義：所謂「文化」，是在同一個環境中的人民所具有的「共同的心理程序」。因此，文化不是一種個體特徵，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地區的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因為他們向來受着不同的教育、有着不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式。

荷蘭學者Hofstede認為，企業文化是價值觀和實踐的複合體，其中價值觀是核心，實踐部分則包括意識和象徵。Hofstede首先提出了明確的組織文化層次結構，他認為，企業文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀由三個獨立維度(對安全的需要、以工作為中心、對權威的需要)組成，而實踐部分則由六個獨立的成對維度(過程導向——結果導向、員工導向——工作導向、本地化——專業化、開放——封閉、控制鬆散——控制嚴格、規範化——實用化)組成。

Hofstede的組織文化問卷立足於企業文化本身的內容和結構，清晰地勾勒出價值觀和實踐兩方面的維度結構。但其模型價值觀的3個獨立維度不能很好地區分各個組織之間的差異，同時忽略了一些被企業文化學術和實務界所熟知的價值觀(如創新等)。由於定性研究的訪談提綱偏重於考察組織內部，忽略了企業文化受外部環境影響，因此在實踐部分的維度結構中，也沒有出現諸如社會責任這類的維度。

後來，在加拿大心理學家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠東地區研究的基礎上（Hofstede and Bond, 1988），又補充了第五個緯度。

文化差異的五個指標

那麼，不同國家的文化差異，究竟應該怎樣來表示呢？霍夫斯坦特從其調查數據的分析中，得出了以下描述各種文化差異的指標：

一、權力距離(power distance)

權力距離即在一個組織當中，權力的集中程度和領導的獨裁程度，以及一個社會在多大的程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等，在企業當中可以理解為員工和管理者之間的社會距離。一種文化究竟是大的權力距離還是小的權力距離，必然會從該社會內權力大小不等的成員的價值觀中反映出來。因此研究社會成員的價值觀，就可以判定一個社會對權力差距的接受程度。

例如，美國是權力距離相對較小的國家，美國員工傾向於不接受管理特權的觀念，下級通常認為上級是「和我一樣的人」。所以在美國，員工與管理者之間更平等，關係也更融洽，員工也更善於學習、進步和超越自我，實現個人價值。中國相對而言，是權力距離較大的國家，在這裡地位象徵非常重要，上級所擁有的特權被認為是理所應當的，這種特權大大地有助於上級對下屬權力的實施。這些特點顯然不利於員工與管理者之間和諧關係的創造和員工在企業中不斷地學習和進步。因而要在中國的企業當中採納「構建員工與管理者之間和諧的關係」以及「為員工在工作當中提供學習的機會，使他們不斷進步」這兩項人本主義政策，管理者有必要在實踐當中有意識地減小企業內部權力之間的距離，才會更好地實現管理目標。

二、不確定性避免(uncertainty avoidance index)

在任何一個社會中，人們對於不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會感到面對的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業穩定性，訂立更多的正規條令，不允許出現越軌的思想和行為，追求絕對真實的東西，努力獲得專門的知識等等。不同民族、國家或地區，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對而言，在不確定性避免程度低的社會當中，人們普遍有一種安全感，傾向於放鬆的生活態度和鼓勵冒險的傾向。而在不確定性避免程度高的社會當中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進取心，因而易形成一種努力工作的內心衝動。

例如，日本是不確定性避免程度較高的社會，因而在日本，「全面質量管理」這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，「終身僱傭制」也得到了很好的推行。與此相反，美國是不確定性避免程度低的社會，同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通，比如在日本推行良好的「全面質量管理」，在美國卻幾乎沒有成效。中國與日本相似，也屬於不確定性避免程度較高的社會，因而在中國推行員工參與管理和增加職業穩定性的人本主義政策，應該是適合的並且是有效的。此外，不確定性避免程度低的社會，人們較容易接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的意見，上級對下屬的授權被執行得更為徹底，員工傾向於自主管理和獨立的工作。而在不確定性避免程度高的社會，上級傾向於對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示。

三、個人主義與集體主義(individualism versus collectivism)

「個人主義」是指一種結合鬆散的社會組織結構，其中每個人重視自身的價值與需要，依靠個人的努力來為自己謀取利益。「集體主義」則指一種結合緊密的社會組織，其中的人往往以「在群體之內」和「在群體之外」來區分，他們期望得到「群體之內」的人員的照顧，但同時也以對該群體保持絕對的忠誠作為回報。美國是崇尚個人主義的社會，強調個性自由及個人的成就，因而開展員工之間個人競爭，並對個人表現進行獎勵，是有效的人本主義激勵政策。中國和日本都是崇尚集體主義的社會，員工對組織有一種感情依賴，應該容易構建員工和管理者之間和諧的關係。

四、男性度與女性度(masculine versus feminality)

男性度與女性度即社會上居於統治地位的價值標準。對於男性社會而言，居於統治地位的是男性氣概，如自信武斷，進取好勝，對於金錢的索取，執着而坦然；而女性社會則完全與之相反。有趣的是，一個社會對「男子氣概」的評價越高，其男子與女子之間的價值觀差異也就越大。美國是男性度較強的國家，企業當中重大決策通常由高層做出，員工由於頻繁地變換工作，對企業缺乏認同感，因而員工通常不會積極地參與管理。中國是一個女性度的社會，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。

通過對上述文化四維度調查數據的分析，霍夫斯坦特證實了不同民族的文化之間確實存在着很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統以及不同的社會發展進程所產生的，表現在社會文化的各個方面。從霍氏的各文化維度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、中國香港、新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導向，但兩種集體主義卻有較大的不同。此外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作夥伴「公司文化」的風格差異。可以說，公司內文化差距越大，產生文化衝突與困惑的可能性與強度就會越來越大。

當然，文化差異的指標不會只有四個。但即使只考慮這四個文化差異指標，且認為每個指標也都只有兩種情況，按照排列組合來分析，也可能有68種不同的民族文化類型。霍夫斯坦特的研究方法，和企業文化類型的多樣性相兼容。

五、長期取向與短期取向（long vs short term orientation）

第五個維度從對於世界各地的23個國家的學生的研究中得出。這項研究使用的是由中國學者設計的調查問卷，可以說是注重德行而不是真理。長期取向的價值觀注重節約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統，履行社會責任，並愛『面子』。這一維度的積極與消極的價值取向都可以在孔子的教義中找到，他是最有影響力的中國哲學家，生活於公元前500年；然而這一維度也適用於沒有儒家傳統的國家。