檢視德鲁克管理思想精要的原始碼

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<small>[https://book.kongfz.com/385721/5292100135/ 来自 孔夫子旧书网 的图片]</small>
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== 内容简介 ==
《德鲁克管理思想精要(珍藏版)》内容简介：管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：管理是关于人类的管理，其任务就是使人与人之间能够协调配合、扬长避短。实现最大的集体效益管理者所做的工作内容都是完全一样的，但他们的工作方式却千差万别每个企业都有责任坚定不移地树立共同的目标和统一的价值观管理必须随需要与机会的变化而变化。以此促使企业及其成员能够得到更好的发展每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩对所有企业来讲，结果只存在于企业外部。在企业内部，只有成本一个管理者只有能够理解这些原则，才能成为一个不断获取成功、成绩斐然的管理者。

== 作者简介 ==
[[彼得·德鲁克]]：1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。

2002年6月，美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。


== 原文摘录 ==
知识，尤其是那些高等知识，总是会趋向于被专业化 任何组织都要有能拍板的负责人 在知识工作者的定义中也提到，他们比组织中的其他人更了解自身的工作。此外，今天的上级通常没有做过下属所从事的工作. 出发点应该是这样的假设，即供应商没有提供的，就是客户需要的。 在实际的管理实践中，这种区别没有任何意义。如果没有开拓创新的进取精神，没有企业家精神，任何商业企业或非营利组织，很快就会被社会淘汰。 但是，任何组织的绩效都只能在外部反映出来。 管理的领域是对内部的管理 每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，并说明他和他的单位应该有什么样的贡献，才能协助其他单位达成共同的目标。 但是许多管理者仍未得出明显的结论：归根结底，压力不是完成工作的方法。 管理者应该对自己所管辖的单位对其所属部门做出的贡献负责，并且最终体现为对整个企业有所贡献。管理者行为的目标是向上负责，而不是向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须由他对上级单位所做的贡献来决定。 目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 但是，最重要、最根本的原因仍然是误把程序当成控制工具。 1.如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误 管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效 人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。 把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助 在第二次世界大战中，乔治·马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。 要想避免因忽视而...
回归分析法（Feedback Analysis），就是在你准备做一件事情之前，记录下你对结果/效果对预期，在事情完成之后，将实际对结果/效果与你对预期进行比较，通过比较，你就会发现什么事情你可以做好，什么事情你是做不好的。
== 书评 ==
1. 商业企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。
2. 所谓创新，就是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的工作。
3. 人口的变动，是我们唯一可能对未来进行准确预测的依据。
4. 所有的企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、财务资源和物质资源
5. 企业必须确定在哪个细分市场上、哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面，自己应该成为领跑者，成为主导力量。
6. 实际上，独占企业所犯的错误，往往在于它自己的松懈和自满、盲目自大，而不是来自于公众的反对。市场主导地位往往会在企业内部对创新产生激烈的反抗，从而更难于适应变化，导致某种程度陷入危险的境地。
7. 很显然，100中的80%，肯定比250中的50%要少得多。
8. 企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中的一个出发点是预测企业未来的需求，然而自内而外地推及到土地、劳动力和资本市场；另一个出发点是这些市场本身，然后推及到企业的组织结构、发展方向和计划。
9. 可以说生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。
10. 劳动力只是生产三要素的一项。如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的，那么这实际是整体生产率的损失。
11. 社会维度是关系企业生死存亡的一个维度---联系百度魏则西事件，美联合打人事件，西安地铁线缆事件。
12. 只有在社会和经济容许的条件下，企业才能存在并发展，而且只有当社会和经济认为企业是在从事工作，在做必要的、有价值的、有较高生产率的工作时，该企业才能存在。
13. 利润是企业生存的一个条件，是未来的成本，是继续维持其经营活动的成本。
14. 对利润进行规划是必要的，但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求。
15. 组织使命和组织要求使非盈利组织能够聚焦于行动，制定实现组织关键目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。
16. 当我问他们为什么要做自愿者工作时，大多数的回答是一样的：我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。
17. 社会问题是由社会的机能失调引起的，并且至少可以看做是国家的潜在退化弊病。它们的确是一些弊病，但是对于各种机构的管理，尤其是对于商业企业的管理者来说，它们也是一些挑战，是商业机会的主要来源。
18. 组织实际上也是需要遵守有一些原则的，第一条原则：组织必须是透明的。第二条原则：在某些时刻，组织里必须有人拥有最后拍板的权利，特别是在面临危机的时刻必须有人站出来掌握全局。第三条原则：在组织中，一个人只应该有一个领导。
19.管理不是管理人；管理的使命是领导人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
20. 对本公司和本行业影响最大的技术恰恰是本领域外的技术。。比如贝尔实验室发明的用于电话的晶体管。
<ref>[https://book.douban.com/subject/4020870/ 豆瓣网]</ref>
==參考文獻==
{{reflist}}

[[Category:文學類]]