生產成本
生產成本（production cost）亦稱製造成本，是指生產活動的成本，即企業為生產產品而發生的成本。生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業技術和管理水平的重要指標。包括直接材料費、直接工資、其他直接費用以及分配轉入的間接費用； 貸方登記轉入「庫存商品」賬戶的完工產品的製造成本。期末借方餘額表示生產過程尚未完工產品的成本， 即期末在產品成本。該賬戶的明細分類賬應按產品品種分別設置。
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如何降低生產成本
21世紀生產企業的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活着，低成本才能對客戶有吸引力。
降低成本先看心態
許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，「我不是老闆，成本與我無關」；「公家的東西，不用白不用」；「節約了成本，我有什麼好處？」 其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響着企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響着產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響着材料物資的採購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。此降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態：
給老闆打工
這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。
給自己打工
如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標註產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯着自己的對手進行自我激勵。
給團隊做事
也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。
為信仰而戰型
這也是企業的最高境界，員工在思想上會有高度的統一。
降低成本從消除浪費根源
如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象豐田，一直以消除浪費為目標，用了近70年的時間，進行成本減半。
消除浪費的方法主要有2種：
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪費
首先，要在企業內部倡導節約文化，讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入每個員工的心田。
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才是對企業最大的節約。
第三，要從細節入手，節約要體現在點滴之中，通過精細化管理，用制度把利潤擠出來。人們都很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同里，辦公室只有260平方米，沒有會議室，合同都是在胡同口的馬路上籤的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包里提着計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交來的進店費來付房東的房租，賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理，倉庫的處理能準確到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四，採購環節的節約。控制採購成本，應科學地設置和壓縮才行。主要方法有，加強庫存成本控制；化整為零，大批量採購；建立採購成本分析制度；採用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場採購等措施；建立供應商選擇制度；堵住採購中的「回扣」漏洞等。
第五，通過生產中的節約控制企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用量定額標準；控制生產費用；實施節約獎懲制度等。
第六，營銷方面的節約。營銷費用是一塊可以消減的「肥肉」，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控制不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七，管理中的節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通過有成效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。
通過現場改善來消除=
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有：
第一，創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。
第二，IE與作業標準化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。
第三，以目視管理髮現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀態，並立即產生判斷，使問題得到迅速解決的方法。
第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給客戶信心，在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第五，走動管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題，隨時消除消費。
第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麼，就能挖掘出解決問題的方法。
第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
降低成本的5種途徑
工廠承包
這是中國企業家必走的一條路，能激發員工的工作熱情，並能使他們倍加珍惜目前的工作。 為便於研究，中企聯在東莞承包了2個企業，作為工廠承包的試點單位，承包後的車間主任一年能有30萬的收入，為此本人專門去了解，車間主任說，「你說少了，是50萬」。傳統企業賺錢的只有2個部門，銷售部和採購部，但是實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件後可以提供有針對性的服務。而財務部變成了金融中心，每個部門都要設立自己的帳號。通過分析發現，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅動下悟到了降低成本的真諦，把丟在地上的錢撿起來，放到自己的口袋裡。這樣成本降下來了，利潤自然高了。
那麼通過什麼方式和方法來實現工廠承包呢
主要有5方面的內容：一是供應鏈體制，即企業經營責任制，下道工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機制引申到企業內部，層層連接形成「供應鏈追溯鏈」。二是工廠全面承包，各部門變成全面「賺錢」的方式。把每個員工變成「經營體」，形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。三是確立單位與個體經濟指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。四是外部與內部的個體交易結算方式。打破「計件工資體制」實現「員工交叉追溯體制」，計件工資會導致只注重產量而忽視質量，而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢驗員。五是承包單位設立「銀行」。每個單位在財務部都設立核算「銀行」，企業內部有「交易幣」，在海爾叫「代價券」，這樣就如同市場經營一樣，人們會非常精明，這要求產品質量必須過關，加上「債權與債務」機制拉動，各部門執行年初貸款制度，分期還款，財務部真正成為了企業的「金融中心」。
庫存量的壓縮
也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑：一是實現零庫存，也就是沒有庫存，各種材料直接進車間，不停地在流水線上走；二是安全存量，也稱為保險存量或緩衝存量，是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼，周期基本控控在3天；三是實行集中大倉庫，做成倉庫超市，統一管理，如原料庫、半成品庫、成品庫合併管理，可節省倉位、減少用人成本等；四是準時供應，即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫里來，為你現場供貨。
設備保養與優化
即通過精益化管理來實現低成本。設備維修是個大洞，侵蝕着企業的利潤，設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費，而這都是由不正確的理念「我操作，你維修」造成的。 企業要建立三級保養，一級保養由操作人員負責，二級保養由班組長負責，三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師，專門輔導員工保養設備。
另外，還要注重設備的優化。豐田說，設備長着腿會跑。通常設備都是固定的，所有的活動圍繞着設備轉，而活的設備則可以實現零搬運。
降低人工成本
即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優化轉變。因為競爭越來越大，人員工資還要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員配備，達到省人化；需要以最少的人員來應對市場的變化，達到少人化。
質量改進
即高質量就是低成本，質量改進就是第一次就讓員工做對。在質量成本中包括預防成本、鑑定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用，占總成本的20%；鑑定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成本，占總成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占總成本的50%，所以如果企業追加預防成本的話，那麼就會降低鑑定成本和故障成本，從而保證員工第一次就做對。
質量管理的3大思想：一是持續提高員工的質量意識，是企業永恆的主題；二是讓員工第一次做對；三是減少直至消除檢驗員，要知道，產品是生產出來的而不是檢驗出來的。[1]