组织制度
组织制度，是企业组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。现代企业组织制度是指企业组织的基本规范，它规定企业的组织指挥系统，明确了人与人之间的分工和协调关系，并规定各部门及其成员的职权和职责。
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目录
特征
现代公司制企业在市场经济发展中已经形成一套完整的企业组织制度，其特征是:所有者、经营者和生产者之间通过公司的权力机构、决策和监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并通过法律和公司章程得以确立和实施。公司组织结构一般是建立股东会，董事会和监事会。股东会是企业的最高权力机构，董事会是企业的决策机构，总经理是董事会聘任的负责企业日常经营管理活动，对公司的生产经营进行全面领导的经营管理者。[1]
内容
现代企业组织制度内容 [2]
每个完整的现代企业组织制度必须包括以下几项内容:
1.有一个合理的组织机构，从而能保证企业决策的制定和执行
2.有一个合理的职能体系，使人们有效地实现专业化分工和协作
3.有一个有效的权利系统，使组织成员能够接受并执行管理者的决定
公司组织管理制度的内容
一般而言，一套完整的公司组织管理制度应至少包括以下内容:
(1)公司组织管理制度设计的原则规定。根据公司的目标和特点，确定公司组织管理制度设计的原则、方针和主要参数。
(2)职能分析和设计规定。规定公司组织管理职能及其结构，并层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
(3)结构框架的设计规定。具体表现为公司的组织系统图，指设计出各个管理层次和部门、岗位及其责任、权利的规范。
(4)联系方式的设计规定。指规范控制、信息交流、综合、协调等方式和规定的设计。
(5)管理规范的设计规定。指规范管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法等管理人员的行为规范的设计。
(6)人员配备和培训规定。指根据结构框架设计，对配备和培训各级各类管理人员的过程进行管理。
(7)运作规定的设计规定。设计管理部门和人员绩效考核规定，设计精神鼓励和工资奖励规定。
(8)反馈和修正制度。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述设计进行必要的修正。
基本原则
建立企业组织制度的基本原则
统一目标原则; 权力统一原则; 责权利相统一原则; 精干高效原则; 管理幅度原则。
影响因素
影响企业组织制度的因素
企业制度的类型; 规模因素; 技术因素; 环境因素。
效力
企业组织制度三个阶段的效力
企业组织制度要有管理效力，必须要经过三个阶段。
员工理解阶段:大多数员工不理解制度，制度就不会产生管理效力。员工违章事件多，管理人员领导力也不会产生效力。要让员工理解企业组织制度，管理人员不能只是会写制度，而要结合企业组织现时的各方面条件与责任要求与员工一起来讨论研究怎样的制度适合本企业。制度也不能只对员工提要求，而企业自身对员工的责任不提，就不是制度了。制度本意应该是"对组织与组织成员共同的责任行为、义务行为的规范要求与衡量尺度。"员工理解制度是从现有的价值观与心理需求出发来理解的，企业组织主导员工理解制度也是从企业组织现时的价值观与组织需求出发的。员工理解企业组织制度有主动理解与被动理解，管理人员需要做很多的细致工作，包括管理人员自身的行为引导。特别是组织条件不具备但组织又对员工提出义务要求的制度项，更需要管理人员以身作则或表率在先。如刚处于创业初期的小企业，因资金资源不足，组织生产环境条件相对比较差、工作环境条件也比较差，有的人一身兼数职，有的时候一些工作为了省钱需要全员利用业余时间来完成，如搬运生产材料等。只有企业组织的制度得到大多数员工理解了，制度才会发挥管理的效力。大多数员工理解了制度，员工队伍中出现责任事件的事情就比较少，组织执行力相对能与组织的利益分配原则对应。
员工接受阶段:员工理解制度，不一定会接受制度。理解制度，其中还存在员工的心理宽容度，还存在员工对社会价值观的认知，员工暂时的外部机会缺乏等员工自身内在的因素。而接受制度，是制度本身基本上体现了员工心理需求与价值观认知。大多数员工接受制度，说明大多数员工的价值观与组织的价值观相融了。企业组织的大多数员工接受制度了，制度的管理效力就相当明显:员工队伍相对稳定，组织纪律良好，违章事件几乎很少，并且能够得到良好的处理。当然，其中也存在主动接受与被动接受。常常被动接受的制度项执行有力是主要原因，若再加上组织自身的项目优势或资源优势，员工被动接受制度在组织领导力作用下也会转换为自动的行为体现，这就是制度造人的威力。
员工支持制度阶段:大多数员工支持制度，说明企业组织的文化管理成功了，组织利益与员工利益相融了，组织的使命成为员工心理目标的导向标杆了。当大多数员工支持制度时，制度的管理效力就体现在大多数员工的工作行为上了，员工对企业组织的忠诚度都不是话题了，企业组织就是我员工的家了。谁敢破坏制度?--全员全面质量管理，人人讲工作质量，人人讲对组织的贡献与自我社会价值贡献。组织高管要研究的课题是如何再领导员工挑战新的机遇，创造更新的辉煌。
面临挑战
新经济时代我国企业组织制度面临的挑战
(一)企业治理结构制度不完善
新经济时代，企业治理结构的改善在国际范围内受到越来越多的关注，这主要是源于新经济对企业治理结构模式创新提出了更高的要求。如问责机制，问责机制就是要求明确公司最高权利机构董事会的职责，讲求公开公平和透明度原则、确保董事会对经理人员的有效监督、强化董事会的各顼义务、建立健全各种激励与约束机制等。
新经济时代以来，我国现代企业组织制度的建设虽取得了可喜的成绩，但我们应该看到，现代企业组织制度的核心之一企业治理结构的建设依然还处于初期，许多企业治理结构扭曲，产权还不清晰，市场效率水平低，监管机制不严，致使我国的企业治理结构处于失灵状态。我国传统的企业治理结构已明显跟不上新经济发展的步伐，具体体现在以下几个方面:一是董事会独立性弱且职责有限。从现在大部分企业董事会的构架看，董事会中有相当一部分席位是由企业的经营管理层占据，内部董事有明显的优势和控制权，于是管理层的监督就变成企业内部管理层对管理层自身的监督。这和新经济时代要明确董事会的职责这一要求也是相违背的。二是监事会作用有限。董事会内部缺乏一些专门的机构，如财务审计委员会、报酬与董事会提名委员会等。在有些企业中，董事会虽然下设投资委员会、审计委员会等机构，但投资委员会在很大程度上是一个议事机构，而审计委员会几乎全由内部人员构成，这对公司的高层管理人员很难起到有效的监督作用。这与新经济时代确保董事会对经理层的有效监督相违背。三是对经理人的约束机制弱化。按照现代企业制度的要求，一个有效的企业治理结构是能公司企业的经理人形成强有力的约束机制，这种机制能使他们的行为最大化地考虑股东的利益，同时在经理人对公司经营的业绩不佳时，这种有效的企业治理结构要有健全的机制撤换不称职的经理人。但是，我国目前大部分的企业治理结构仍然缺乏这种约束和替换机制。董事会和监事会在构成和职能发挥上的上述问题，使得公司治理中的董事会、监事会和经理层三个重要的权力层次之间未能形成有效的约束关系，加之目前我国还有不少公司总经理和董事长是同一个人，或者董事长形同虚设，很容易造成总经理的权力过于集中，而董事会和监事会被则有名无实。
(二)企业运行机制不灵活
新经济时代，由于企业是以较高的科技投入和经济效益为特点，所以此时期的企业运行机制包括激励和约束机制、监督机制、要素取向机制及决策机制等内容。新经济时代所要求的监督机制必须做到监督有效，反对一切有名无实的监督。人力资源和信息是新经济时代企业运行过程中所不可缺少的两个最基本的要素，新经济时代要求的人力资源应该是具有真才实学并有创新精神的人，这是企业能否得到真正发展的关键，还有，企业的信息流向渠道必须顺畅，这是新经济对企业的要素取向机制的根本要求。决策机制则要求建立和完善所有权与经营权分离的自主决策机制，形成以总经理为核心的执行机构。新经济对企业运行机制的上述要求无疑对我国目前的企业运行机制形成了严峻的挑战，主要表现为:
1.动力机制不健全的挑战。目前，我国的企业，尤其是国有企业，大多数存在着动力机制不健全的问题，主要表现在:用人制度不完善，使员工的内在动力下降;分配制度不健全，使员工的内在动力受阻;合理需要得不到落实，使员工的内在动力衰退;企业民主制度不健全，造成员工的内在动力源丧失。这与新经济要求必须充分调动员工的积极性、发挥他们的智慧和创造力相违背。
2.激励机制不足的挑战。由于大多数企业所有者、经营者及内部职工在各自利益、各层次需求和各项目标上相分离，因而三者的出发点不一致，由此带来了许多问题:目前我国还有一部分企业的董事和监事的持股比例明显偏低，有的董事根本就不持有企业的股份，这种利益与经营脱钩的机制对企业股东或投资者参与企业治理的激励作用有限，在很大程度上难以保证企业管理者的决策和企业的利益能保持高度同步。目前我国企业管理人员的薪酬和奖励标准还有一部分仍然由政府制定，这是一种间接的管理，不能恰当估计企业管理人员的付出和贡献，很难形成对管理人员良好的激励作用，再者，企业的约束机制本身就不完善，这样很容易导致企业管理人员容易受短期利益的诱导而忽视长期利益;另外，激励机制不充分也无法提高员工的积极性，很难吸引和留住人才。
3.监督机制不完善的挑战。虽然企业内部按规定设立了监督机构，但监督不到位，力度不够，制度不完善。内部纪检，内部审计，还处于事后检查和校核的状况。检而不果，审而不计，一些企业的内审，由于某些原因，不但不把好关，更没有做到为如何搞好企业经营管理和提高经济效益献计献策。这与新经济要求的有效监督明显相违背。
4.要素取向机制不顺畅的挑战。高科技人才缺乏、企业家能力稀缺、企业信息化建设缺乏良好的外部环境等均使企业要素取向机制不顺畅。这与新经济时代高科技的竞争格格不入。
5.决策机制不合理的挑战。在传统的企业组织制度框架下，企业归政府所有，企业的经营者只拥有企业的经营权，即政企职责不分，这样也就形成了一种所有权与经营权相分离的决策机制。另外，我国企业股权过度集中，最大的股东无论是在董事的选举上，还是在对企业各项事务的重大决策上都拥有绝对的控制权，相应地最大股东也就操纵了公司的一切与运营相关的事务。这种极不合理的组织结构，不仅与新经济时代所要求的企业产权主体多元化相背道而驰，而且使产权多元化、股东利益相互制衡的机制被极大弱化。(三)企业内部组织管理制度面临新的困难
传统的企业组织管理优点是组织的生产率很高，能够以较低成本实现大批量生产。但随着新经济时代的到来，企业面临的竞争环境有了极大的变化。如产品的生命周期越来越短，消费者也越来越挑剔，企业面临的竞争环境也急剧恶化。这就要求在新经济时代企业实行一种灵活高效的组织管理制度，即采取信息化管理、以消费者为中心的管理及柔性化管理(用理念去管理企业，用价值观、行为准则、经营哲学去统一员工的思想和行动)。很明显，传统的企业组织管理制度面对这些新要求存在着巨大的挑战，主要表现为:企业信息基础设施落后;企业管理基础薄弱，受内部阻力制约，信息管理不完善;人力资源管理体制不完善;企业文化建设问题重重等。
措施选择
新经济时代我国企业组织制度创新的措施选择
(一)从总体上看，企业组织制度建设应从宏观和微观两个方面去把握
从宏观方面看，政府应营造企业组织制度建设的良好环境。发达国家的实践表明，在企业组织制度建设过程中，政府的支持、鼓励与引导至关重要。政府的作用主要是改进和完善企业组织制度建设的环境，包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善，网络安全以及支委法规的制定等，从而为企业组织制度建设营造一个良好的环境，并提供长期的优质服务。
从微观上看，新经济时代的企业所面临的环境是动态和多变的，它要求内部企业员工在企业目标及政策的引导下，发挥自主能动性，创造性地适应外界环境的不确定性和复杂性以达到企业目标。
因此，企业组织制度建设和创新一定在站在相当高度的位置上，在宏观方面要把握一定的方向，重在形成和完善一种激励创新机制，而不是一味遵循的例规，详细程序应该归员工们自己创造性的决定。在微观方面要把握环境和事物的多变性，充分发挥企业员工的主观能动性，尽可能地提高他们适应环境和事物多变的能力。
(二)要理顺公司治理结构中的董事会和经理层之间的关系
企业的董事会应以经营管理知识，工作经验和创利能力为准绳，选聘适合于本公司的经理人员。也就是说，现代企业应建立董事会领导下的经理负责制，因为它适应了企业生产经营方式多样化和国际化的要求，同时也适应现代企业股份制改革的要求。经理人员接受董事会的委托，对公司事务以盈利为目的进行日常性的管理。董事会领导下的总经理负责制实际上是一种由董事会负责企业的生产经营决策，由经理层负责日常生产经营的组织。在这种机制中，经理层只是受委托代理方，其权力受到董事会委托范围的限制，因此，要理顺这种关系，必须建立一套健全的激励与约束机制，同时，董事会以经理层的管理才能、专业知识、社会地位确定薪金。
(三)要提高企业领导层整体素质
新经济时代对人力资源的开发提出了新的要求，从企业的层面看，对人力资源进行有效的开发首先就是要全面提升企业领导层的整体素质。
1.开展专业培训和国际化培训。一是建立品牌人才培养项目。我国企业品牌人才的建设可借鉴美国哈佛大学商学院MBA的培训模式，以北京大学、人民大学、清华大学等培训学校为龙头，针对企业各层次的领导者进行专业化和国际化的培训。二是企业领导层要定期到国外发达的技术培训机构进行业务上的培训。这种定期的培训能使领导者经常开拓视野，增长见识，提升自身的知识结构、更新管理思路。
2.大胆引进专业型人才。目前，中国企业领导层专业型人才的规模较小，这有悖于新经济时代企业的发展需求。大胆引进专业型人才要把领导才能和相关政策相结合，如果引进的人才有很强的领导才能，但没有相关政策稳定人才，这样将会留不住人才。大胆引进的重点是要引进那些学识渊博、经验丰富、熟悉现代企业管理实务的高层次人才来管理企业。再者，企业要结合人才的特长、专业、才智等特点，再按着企业各项管理的实际，确立唯才是用的用人标准，确保引进人才管理热情活力常青，这将有利于优秀人才的才干超常发挥，有利于形成一批优良精干的企业家队伍。
(四)要营造出色的企业文化
1.要不断地将企业的价值观念、制度文化、物质文化等企业文化内容灌输给企业员工。过去，我国许多企业由于在重建过程中政府的过多干预，企业的内部联系和凝聚力很弱，在这些企业里面，产权制度、组织形式和运行方式的变化与文化的发展不同步，存在企业文化落后的状况。出色的企业文化要是以员工为核心，以文化导向为最终手段，以此激发员工的积极性，使企业员工心中的弱文化受到企业强文化的熏陶时被取代，可以说企业文化建设是企业组织制度建设最强有力的精神支柱。
2.企业领导层要高度重视出色企业文化的建设。企业管理者应该要随时加强与员工有关精神文化层面的交流和沟通，要发扬企业的团队精神，重视企业形象塑造，从厂区布置、员工着装、来访接待，行为习惯等方面来规范，以此增强广大员工的士气，使个人情绪与集体观念和谐一致，创造一种奋发向上，挑战自我的最佳环境。