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大企業病是漢語名詞術語。

語言文字是一個民族文化的結晶。這個民族過去的文化靠着它來流傳,未來的文化也仗着它來推進，從大約是在公元前14世紀，殷商後期的「甲骨文」被認為是「漢字」的第一種形式，西周後期，漢字發展演變為大篆，後秦始皇統一中國，中國文字才逐漸走上了發展的道路，直至今天。

名詞解釋

所謂大企業病，是指企業發展到一定規模之後，在企業管理機制和管理職能等諸方面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病症。大企業病曾經病倒了許多企業，如勝家、王安、銥星、大宇等。

大企業病的表現

大企業病的症狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的「肥胖症」；職責不清、決策複雜、行動緩慢的「遲鈍症」；本位主義滋生，矛盾增多，協調困難的「失調症」；安於現狀、墨守成規的「思想僵化症」。

大企業病的成因

大企業病的成因主要有：

企業最高領導人創新精神衰退。企業擴大到一定規模之後，「以攻為主」的經營方針不知不覺會被「以守為主」代替。

企業治理結構不健全。企業發展到高峰時，如果沒有完善健全的治理結構，就會導致衰敗。70年代後期，由於缺乏健全的治理結構，克萊斯勒公司管理混亂，處於一種無政府狀態，各種制度形同虛設。總裁里卡多的辦公室竟成為人們來往的過道，總裁秘書的工作時間內竟用總裁專線電話與別人聊天消磨時間；基層組織更像一盤散沙，士氣低落到令人難以置信的地步。管理上的失誤導致了克萊斯勒公司的一落千丈。

企業決策機制失靈。企業規模大了以後，需要決定的事項增多，決策過程也複雜起來。一旦企業領導職責分工不清，就會出現最高領導獨斷專行，或什麼都由集體決定，如果不得到多數人同意，領導層的命令就下達不了。

機構臃腫，人浮於事。企業越大，工作人員越希望在總公司工作，企業便滋生了因人設事以及多數人無所事事的現象，使企業難以適應市場變化。

防治大企業病的策略

1、完善企業治理結構。

通過明確出資者、董事會、監事會、經理層和一般職工的職責，在企業內部形成各負其責、協調運轉、有效制衡的關係。成立大企業的智囊團，用總經理辦公室、董事長辦公室、管理委員會等集團領導班子代替董事長或總經理一兩人負責決策的傳統經營管理方式，賦予企業治理結構嶄新的內容。例如，1980年3月，63歲的福特三世在犯獨斷專行錯誤使企業滑坡的情況下，清醒地認識到，繼續用那種色彩濃厚的家族經營方式來管理現代化企業，必將在激烈的競爭中滅亡。於是，他宣布辭掉福特公司董事局主席之職，把他掌管35年的經營大權，讓給福特家族以外的人利普。卡德威爾，由他組成顧問團，採用專家集團領導體制來領導福特公司，開創了美國企業界把家族企業大權傳給非家族人事例的先河。

2、適時更換領導人。

在1999年上海財富論壇會議上，通用電氣總裁韋爾奇提出了企業領導人應該具備的四大素養：（1）充沛的精力；（2）較強的鼓動性；（3）能夠獨立作出決定；（4）通過一切方式設法使決定付諸實施。西方國家通過更換領導人而能夠重振企業的一大秘訣，恰恰是因為新領導人不同程度地具有以上四大素養。正是通過適時更換企業領導人，福特公司、IBM公司、克萊斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企業的大滑坡。

3、削減機構，裁減冗員。

在歐美，企業中層管理都曾有過過分臃腫現象，削減機構，裁減冗員，是他們消除臃腫的有效辦法。艾科卡被克萊斯勒聘用之後，為了加快信息傳遞，有效防治大企業病，首先是裁人減員。公司高層領導中，35個副總裁竟被他先後辭退33個，各部門28名經理被撤換24個，使企業煥然一新。

4、正確處理集權與分權的關係。

在需要強調集權的時候和領域，民主的、科學的決策程序一定要保證能夠得到完好無損地貫徹；在需要強調分權的時候和領域，企業內部相互之間的有機聯繫一定要保證得到維繫和發展。這就要求企業更新傳統觀念，創新管理機制。IBM在這方面有深刻的教訓，80年代中期，時任IBM總裁阿克爾斯為了改變官僚結構，決定下放權力，將IBM劃分為13個分部，讓每個分部都有更多的自主決策權。但結果卻是公司統一的銷售部門無法相互聯繫，生產新產品的每一個部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。只是1993年4月郭士納就任IBM公司董事長兼首席執行總裁，提出適當集中權力「重建IBM」之後，才扭轉了局面。

5、永遠追求創新。

創新是企業成長的根本途徑。墨守成規的企業必然難以生存。世界上眾多的成功企業，由小到大、由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無一不是以不斷創新來實現的。日本日立公司一直強調「要敢於向新領域挑戰」，並且使「和、誠、開拓精神」，這三位一體的「日立精神」深入到公司每個職工心中，有效地防止了大企業病的蔓延。

6、通過獨特的企業文化來預防大企業病。

獨特的企業文化和公司風氣形成之後，在相當長時間內大企業病在企業難有藏身之地。1981年，45歲的韋爾奇出任美國通用電氣公司第八任總經理。1983年他提出了預防大企業病的劃時代的經營戰略———首先要形成獨特的企業文化：對職工的評價實行加分制度，對於敢於向新領域挑戰的人，即使他失敗了也不做消極的評價。在他看來，「給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那麼你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人。」正因為如此，該公司上下充滿了勇於向新的理想挑戰的企業家精神，多年來連續榮登世界企業500強之列，韋爾奇本人連續被評為世界上最傑出的企業管理者。

7、通過理清產權關係結束政企不分狀況。

要解決國有企業由於產權關係不明晰帶來的一系列弊端，必須使國有化具有真正的、名副其實的內容，儘快實現生產資料的社會化。應該確立「對社會有益的、就是對國有企業有益」的觀念。這樣做，既可以更好地為社會服務，又可以加快國有企業的改革與發展步伐。