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市场链理论是中国的一个学术名词。

汉字是世界上比较古老的四大文字之一，也是我们国家优秀文明历史的象征，一直沿用至今，一个简单的文字也道出了我国人们的聪明才智，哺育了世世代代的中华儿女，成就了中华民族一代又一代的辉煌。

名词解释

市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即 纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以"订单"为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是"市场链"。

通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。

这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。

同价值链一样，市场链同样强调企业的整体效应，强调整体价值的最优化，以提升企业的综合竞争力。所不同的是，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值。

市场链以此为基础，更关注企业外部的市场需求及外部需求对内部各环节的辐射， 它以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。这样，可以激发每个部门、每个员工的市场积极性和创新精神，从而激发企业内部的活力和创造力。当每个部门、每个员工分担的压力转化为不断提高、不断创新的动力时，企业的经济效益也就会不断上升。

市场链的机制

以SST为执行标准

市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字 母，也可叫做“SST”。其中：

索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；

索赔（S） 体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；

跳闸（T）就是发挥闸 口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来。

市场链负债经营

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以必须通过经营使资源增值。通过"负债经营"，做到"人人有事管，事事有人管"。每个员工都通过"赛跑"来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、不断超越自我的境界。这个前提是每个员工都具有经营自我的创新姿态。

负债经营机制的确立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台，通过"市场链"把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个"市场"，每个人根据"市场"的需求(与"市场"签定SST合同／契约)确定自己的主项指标和辅项指标，并且量化指标及酬劳。通过三E卡(OEC 管理)进行控制，每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。

负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标，负债经营思想见下图表示：

市场链理论

实施市场链的原则

实施市场链必须遵循两个原则，

第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成指标呈一个封闭的环状结构；

第二个是优化的原则，今天做好了，明天要做得更好，滚动前进。海尔企业市场链的内容包括：信息→制造→售前→售中→售后→信息。

对企业实施市场链的建议

通用电气前总裁韦尔奇曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代不一定能成功。而市场链管理，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新等没有同步，企业最终也会落伍。 新经济的最主要特征就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化是个性化需求的提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整，实行商流、资金流、信息流管理，整合企业的整体资源。 将构造卓越的业务流程和组织结构作为竞争策略的一个重要组成部分，已成为赢得持久竞争优势的关键。

第一，企业应按照“市场链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。

第二，企业领导人必须考虑市场链管理的组织再造问题。使公司内部各个部门，甚至分布于各地的分公司或办事处一道协同工作，发挥每个员工的作用，使整个企业流程达到最优的运行效果。

第三，建立贯穿于市场链管理全程的数据库管理。不少企业己经使用或开始使用Internet、EDI等信息技术对 市场链全程进行网络化的数据库管理，公司内部的各部门及有关人员可以共享采购订单的电子接收与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信 息。第四，规范制度，重新制定与市场链管理相配套的制度体系。在市场链管理框架中，制度应成为与业务流程、组织结构、信息流相配套的装置。