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市場鏈理論是中國的一個學術名詞。

漢字是世界上比較古老的四大文字之一，也是我們國家優秀文明歷史的象徵，一直沿用至今，一個簡單的文字也道出了我國人們的聰明才智，哺育了世世代代的中華兒女，成就了中華民族一代又一代的輝煌。

名詞解釋

市場鏈理論，最早由青島海爾集團提出。市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制(即 縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係， 通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是"市場鏈"。

通過這些關係把外部市場定單轉變為內部市場定單，形成以「定單」為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節運行的業務鏈。即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。

這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門去面對顧客，而是從研發和生產、到營銷與服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。企業的目的是一切為了最大限度地滿足用戶的需求。

同價值鏈一樣，市場鏈同樣強調企業的整體效應，強調整體價值的最優化，以提升企業的綜合競爭力。所不同的是，價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值。

市場鏈以此為基礎，更關注企業外部的市場需求及外部需求對內部各環節的輻射， 它以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關係。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。這樣，可以激發每個部門、每個員工的市場積極性和創新精神，從而激發企業內部的活力和創造力。當每個部門、每個員工分擔的壓力轉化為不斷提高、不斷創新的動力時，企業的經濟效益也就會不斷上升。

市場鏈的機制

以SST為執行標準

市場鏈就是上下工序、上下崗位之間通過「索酬、索賠、跳閘」形成市場關係、服務關係，也叫「兩索一跳」，依據索酬、索賠、跳閘漢語拼音的第一個字 母，也可叫做「SST」。其中：

索酬（S）就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自於自己的市場；

索賠（S） 體現出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關係，如果服務的不好，不能履約，就要被對方索取賠償；

跳閘（T）就是發揮閘 口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關的第三方就會自動「跳閘」，警示、制約並解決問題，從而「閘」出問題來。

市場鏈負債經營

每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為負債，在外部市場效應內部化後，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以必須通過經營使資源增值。通過"負債經營"，做到"人人有事管，事事有人管"。每個員工都通過"賽跑"來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、不斷超越自我的境界。這個前提是每個員工都具有經營自我的創新姿態。

負債經營機制的確立實際上經歷了兩個發展階段。第一階段是以OEC管理為平台，通過"市場鏈"把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。每個人都有一個"市場"，每個人根據"市場"的需求(與"市場"簽定SST合同／契約)確定自己的主項指標和輔項指標，並且量化指標及酬勞。通過三E卡(OEC 管理)進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那麼他就能獲得較高的收入。

負債經營的過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平台，對比國際先進水平、本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經營自我的創新主體，然後創新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確SST標準，創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，最後達到資源增值的目標，負債經營思想見下圖表示：

市場鏈理論

實施市場鏈的原則

實施市場鏈必須遵循兩個原則，

第一個是閉環的原則，從一開始下達指標到完成指標呈一個封閉的環狀結構；

第二個是優化的原則，今天做好了，明天要做得更好，滾動前進。海爾企業市場鏈的內容包括：信息→製造→售前→售中→售後→信息。

對企業實施市場鏈的建議

通用電氣前總裁韋爾奇曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代不一定能成功。而市場鏈管理，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新等沒有同步，企業最終也會落伍。 新經濟的最主要特徵就是網絡化。網絡化帶給用戶和企業的最大變化是個性化需求的提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整，實行商流、資金流、信息流管理，整合企業的整體資源。 將構造卓越的業務流程和組織結構作為競爭策略的一個重要組成部分，已成為贏得持久競爭優勢的關鍵。

第一，企業應按照「市場鏈」的特徵改進企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。

第二，企業領導人必須考慮市場鏈管理的組織再造問題。使公司內部各個部門，甚至分布於各地的分公司或辦事處一道協同工作，發揮每個員工的作用，使整個企業流程達到最優的運行效果。

第三，建立貫穿於市場鏈管理全程的數據庫管理。不少企業己經使用或開始使用Internet、EDI等信息技術對 市場鏈全程進行網絡化的數據庫管理，公司內部的各部門及有關人員可以共享採購訂單的電子接收與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信 息。第四，規範制度，重新制定與市場鏈管理相配套的制度體系。在市場鏈管理框架中，制度應成為與業務流程、組織結構、信息流相配套的裝置。