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神舟电脑的前身是深圳市神舟电脑有限公司，成立于2001年，是一家以IT( Information Technology)、IA(Information Application)为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产、销售为一体的高科技企业。
在近二十年的时间里，神舟电脑走过了一条从创立自有品牌的电脑整机，到实现自主研发生产高性能笔记本电脑、台式电脑、液晶一体电脑、LCD液晶显示器和智能电视及其周边设备的稳步发展之路。[1]
公司介绍
神舟电脑总资产超过30亿元人民币，拥有深圳市神舟新锐电脑设备有限公司、昆山神舟电脑有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司5家下属子公司。深圳市神舟电脑股份有限公司的总部位于深圳市龙岗区坂雪岗工业区，这一区域汇集了包括华为、富士康、神舟在内的多家大型IT企业，地理位置十分优越。
架构
公司根据职责划分，设立了大中国区销售事业群、海外销售事业群、总经理办公室、人力资源中心、经营管理中心、财务中心、研发中心、生产中心、产品中心、计划供应中心、物流关务中心、客服中心和品控中心共13个职能部门。全国各地开设45家直属销售管理平台，负责整个中国市场的渠道开拓及客户维护。
员工
神舟电脑股份有限公司拥有一支高学历、高素质的人才队伍，在职员工3000余人，除一线生产员工外，60%以上具有本科及以上学历，硕士及博士等高级人才占10%左右，员工平均年龄仅26岁。神舟电脑倡导“勤奋和高执行力”的工作作风，以贡献论人才，建立起完善的人才培养体系。
国际市场
神舟电脑是2001年8月进入电脑整机市场的，到2007年，神舟电脑已成长为中国电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场。现在的神舟电脑拥有深圳神舟工业园、深圳神舟华赛工业园、昆山神舟工业园等三大生产基地，遍布全国的3000多家销售店面，已成为中国电脑产业的领导厂商之一！2012年7月31日，创业板发审委发布通知称，神舟电脑股份首发申请获得通过。神舟电脑第四次冲击资本市场终获批准。不过，通过上市审批到排队上市还需要不短的时间。
2012年7月31日晚间，中国证券监督管理委员会的网站公告了创业板发行审核委员会2012年第64次会议审核结果，深圳市神舟电脑股份有限公司(首发)获通过，神舟电脑颇为辛酸曲折的IPO冲关路终获一个较为圆满的结局。公司的成功上市，说明已经成功迈进国际市场。更令人关注的是，神舟电脑董事长兼总裁吴海军及其控制的股权达到82.81%，初步估计，公司上市后其账面财富可能超过90亿元，成为中国电脑行业的第一富豪。吴海军身价飙升，或超柳传志。
在经历了前三次IPO折戟之后，神舟电脑的第四次IPO之旅，也在日前画上了句号！在 2013年5月31日 证监会公布的IPO名单中，此前已经通过发审会的神舟电脑宣布“终止审查”，成为这轮有史以来最严厉财务核查风潮中又一家受波及者。神舟电脑的这次IPO，距离成功“破门”仅一步之遥。业内人士分析指出，PC业整体不景气，以及涉嫌“美化”报表，是神舟电脑第四次IPO梦碎的主要原因。已经摸到资本市场大门的神舟电脑，再次被挡在了大门之外。这轮财务核查，监管部门要求企业先提交自查报告，然后证监会再进行抽查。但到了5月底最终截止日，神舟电脑依然未递交自查报告，按程序对本次发行上市申请予以终止审查。至此，神舟电脑的IPO之梦最终破碎。
社会评价
2020年6月18日，获评艾媒金榜(iiMedia Ranking)发布的《2020“618”中国电商消费十大3C数码品牌排行榜单》前10名。
神舟电脑的研发深入到板卡级，包括主机板、显示卡、驱动板、散热模组、结构模具等等，涉及台式机、笔记本、屏式电脑、液晶显示器等各个品类。强大的研发实力造就的创新速度，让神舟在行业内奔腾崛起。
神舟电脑研发中心办公面积6000平方米，拥有研发人员330多人。在8年时间里，神舟电脑先后设立了板卡研发中心、系统研发中心、平板显示研发中心，并于2003年在深圳市政府的支持下建立了国内仅有的三个笔记本电脑研发中心之一，已成为具有最强研发实力的中国本土电脑企业。神舟工业园占地16万平方米，已建成生产厂房、行政研发大楼和综合楼14万平米，员工宿舍和干部公寓11万平米。整个园区划分为工作区和生活区两大片区，建筑格调简洁中见大气。大面积的水面、绿地和树木等布置，令整个园区的设计充满了绿色和人文的气息，这里是中国IT产业中最漂亮的工业园之一。
品质
在神舟电脑的理念里，品质管理在公司整体的经营管理中处于最重要的地位，神舟电脑能够保持8年的高速发展，正是因为有了最严格的品质管理的保证。
在品质管理中，神舟一直遵循“品质是制造出来的，而不是测试出来的”理念，从供应商源头开始就把好进料关，让所有产品的原材料在上线前都经过严格的检查和考验；在大批量生产过程中通过产线的节点品检和后端的老化测试控制，绝对避免任何一个不良品流入下一个工序；最后，在产品下线后进行科学的抽检，把好产品出厂前的最后一个关口。
实力
神舟电脑拥有世界一流的生产设备以及最严格的制造管理，产能已达到150万台/年，总产能利用率超过95%，其中笔记本年产可达120万台，为神舟的腾飞打下了坚实的基础！
在神舟电脑的生产中心里，3条台式机生产及自动老化测试线、4条笔记本生产及自动老化测试线、2条液晶一体电脑生产及自动老化测试线、2条液晶显示器生产及自动老化测试线，此外还拥有9条世界一流的高速板卡SMT生产线及后续插件、测试线，拥有自己的喷漆丝印车间，形成了完整的电脑整机生产配套体系。
售后
在售后服务上，神舟电脑一直秉持“以客户为本”的信念，成立了专业的客户服务中心，配备各类专业客服人员， 设立了遍布中国各地的客户服务中心，确保客户的问题都能在最短的时间内得到解决。
神舟电脑严格遵守和执行国家“三包”政策，并提出了高于国家和行业标准的售后服务承诺，主要部件提供三年免费保修，即使是部分需要付费的服务，性价比也是行业中最好的之一。
海外业绩
从2005年开始，神舟电脑启动了拓展国际业务的征程，并且在短时间内得到了快速发展。神舟电脑的海外业务已经进入到全球46个国家和地区，并且还中标或入围包括联合国在内的多个国际组织的采购计划。这样的业绩在中国大陆的电脑厂商中是前所未有的（联想的海外业务由收购后组建的联想国际来运营，总部在美国），为国产品牌电脑厂商走向海外趟出了一条新路。
产品
历经8年的开拓创新，神舟电脑已经形成了拥有自主研发制造能力的非常全面的产品线，主要有八大产品系列——笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、电视电脑、液晶电视、液晶显示器以及主板、显示卡。
神舟笔记本电脑在神舟的产品线中占有最重要的地位，分为优雅、天运、承运、承龙、战神等5个系列，均具有极高的性价比，但各自又有不同的侧重点，全面覆盖不同应用需求的各类消费人群。
神舟唐朝屏式电脑和电视电脑则是神舟完全自主研发创新的成果，曾获得2007国际创新工业设计大奖——“红棉奖”。相对台式电脑，摆脱的杂乱连线的困扰，省电、静音、省空间；相对笔记本电脑，又具有更好的舒适性和更强的性能。
拥有主板、显示卡、驱动板等核心板卡的研发、设计和制造能力，是神舟电脑能够不断进行产品创新的根本保证，同时在主板和显示卡方面还拥有“磐英”和“小影霸”这两个自主品牌，销量稳步增长。
成就
神舟电脑的第一个创新是管理创新，吴海军将其归纳为“猪”和“老鼠”的理论。管理的主要目的是开源节流，提高劳动生产率。吴海军认为在一个公司里，它的员工分三种人：第一种是勤奋工作的人，正是他们努力的为公司工作，才使得这个公司不断的提高效率。另外一种叫“猪”，经常不干活，或者是干蠢活，这些人会严重增加公司的管理费用。第三种是偷嘴的“老鼠”，一个企业如果“老鼠”多了，这个企业就完蛋了。吴海军举例说，一个企业如果有“老鼠”去做采购或者其他环节，在一个笔记本电脑的采购过程中，“老鼠”吃掉一百块钱，在产品成本上增加三百到五百块钱，大概就会增加10%左右的成本。公司的最高层介入最重要的采购活动，流动式切片管理，再加上公司的民营企业性质，通过管理创新，神舟比同行其他企业在管理费用的开支上低了5%左右，而整个的成本更是节省了15%左右。
研发制造创新——坚持自主研发、生产，不断创新产品
第二大创新就是神舟一直坚持自主研发和生产，尤其是研发。许多国内的同行都把生产外包出去了，但神舟却坚持一定要自己制造，而且在研发上舍得投入。据吴海军介绍，神舟每年会强制性把公司销售额2%用于研发，之所以这样，第一，神舟是国内品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商，在成本上会比竞争对手低5%左右。第二，可以前瞻性地把握市场的动向，从而在市场时机上取得主动。比如神舟可爱宝数字家庭电脑和神舟液晶电视都是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。而更大的好处是因为自主研发生产，导致和上游采购的谈判能力大大提高，从而使神舟电脑拥有了强大的资源整合能力。
渠道模式创新——店面直销
神舟拥有强大的销售渠道，全国有35个分公司，34个办事处，管理近2000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好，一个很优秀的办法就是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，消费者看不到产品，网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。
神舟的专卖店大多是自有的，像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约，装修好，样品摆好，然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品（即自身的去留问题），但是不能更换店面的经营内容，所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定，不会随意更换。另外神舟给渠道的利润很低，一台笔记本只有一、二百元利润，量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新，神舟渠道上比竞争对手也省了5%左右的利润消耗。
生产模式创新——按供应生产
最后谈到的是生产模式的创新，吴海军创造性地提出了“按供应生产”的理论，并将其付诸实施，取得了巨大的成功。事实上，在四大创新中，按供应生产的生产模式创新是最核心的部分，并让其他三个方面的创新成果得到最大化的体现。
吴海军分析道，传统的生产模式叫按计划生产，先下好计划然后生产、销售，那是以生产为导向的计划经济时代的产物。后来产生了一种生产模式叫按订单生产，所有中国的DIY组装机全是按订单生产的，消费者找到门上，要什么样的主板，什么样的CPU，用什么样的内存，然后订单一开，就开始组装电脑，然后一定是直销。这一按订单生产的模式被美国的同行戴尔发扬光大，就是被神话了的戴尔模式，又说直销。实际上，DIY和众多装机公司的衰落都已证明了,按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式，在中国市场上已经逐渐被淘汰了，因为只有大规模批量生产才能真正降低成本，并保证品质的稳定性。现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产，而神舟在按供应生产方面更是发挥得淋漓尽致。据吴海军介绍按供应生产至少给神舟节约了10－20%的成本，甚至会有更多的成本下降！
吴海军还特别以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例,说明神舟按供应生产模式的巨大威力。当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了，而神舟却把笔记本卖到了4999，而且出货量还非常大，许多人都认为神舟是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。他说，在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，很好的产品，我采购后往库里一放，一个季度才卖了一千个。第一季度英特尔问我还有三万个你要不要？我还要！因为他给我的价格是48美金，我觉得笔记本CPU到48美金还有什么可担心的呢？更何况是好产品。五万个48美金的CPU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250－260美金，我一下子砍到了210美金，因为我一单下去就是五万个准系统。下面我就去找屏。那时候欧美已经不要14寸了，像当时戴尔因为欧美的圣诞销售旺季过去了，一下子就取消了广辉、奇美的几万个屏。我说这个东西好啊，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，于是我就去找他们谈价格，那时候的液晶屏都在140－150左右的价格，后来给我谈到了85美金，我一下子就下了5万个订单。然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，你立即给我供应，什么价格？我只要30G的硬盘就够了，他说主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10个美金。CPU便宜了接近40美金，准系统便宜了接近50美金，液晶屏上接近60美金，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美金，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元，因为我的成本不像他们那么高。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万进帐了，并且产品到了市场大受消费者的欢迎，这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。
为进一步阐述其“按供应生产”的理论，吴海军又提出了“炸弹理论”，以打牌来形象地举例。他说，其实有时候就像打牌一样，打“跑得快”似的，我抓了一个“小三子”不行，抓两个“小三子”不行，那是最弱势的，但我抓到四个“小三子”就是“炸弹”了。所以神舟的产品经常是抓了四个“小三子”在手上，一打出去就是市场的炸弹，然后一群人都傻了，说你怎么赚钱的？我说我赚翻了。所以我经常在市场上扔炸弹，我第一季扔了4999炸弹，第二季扔了3999炸弹。神舟就是善于抓到供应生产中的4个“小三子”，组成炸弹，不断地抛出炸弹，轰炸市场。
按供应生产看起来似乎很简单，但实际操作中却不简单，必须要在五个方面都具有很强的实力。首先，需要对市场有准确的理解，否则做出一个东西，自己认为好卖，到市场卖不动怎么办？这种理解要充分站在消费者的角度，巧言令色的把戏是演不长的。其次，是对技术的掌握。一方面是通过技术的发展把握产业趋势，因为这是一个技术驱动的产业。另一方面是通过自主研发形成配套和快速的反应速度，有自主的研发能力，如果一旦上游不给我供应我就自己做，或者说修改。比如说我们原来有12寸宽屏的产品，我又拿到了IBM取消订单的三万八千多个12寸标准屏，怎么办？我们有模具自主开发能力，改个面框马上就变成12寸标准屏的了，这个时间只需要一个月。第三，对供应链的了解和把握。你抓“三子”，到最后只抓了三个，还差了一个，还是形不成炸弹，这就需要有对供应链极强的理解和把握能力。第四，雄厚的财务实力。现代高技术产业是规模化的产业，没有雄厚的财务实力支撑，就谈不上对供应链的把握。第五，强大的、可控的渠道。电脑市场是一个飞速变化的市场，没有强大的、可控的渠道，就无法针对市场的变化做出及时地反应。极低的价格，而东西又很好，所以经常有消费者说买神舟就像在求宝，经常会得到额外的宝贝，因为它都是很好的东西卖不掉，最后给了我们，还是最低的价钱。根据对消费市场最准确的理解，最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品，这就是神舟的成功之道。
正是通过以上四个方面的创新，使神舟每台电脑能够比竞争对手低20%－40%，从而取得惊人的成长速度。对此吴海军不无得意地说，神舟进入笔记本电脑市场的时候是一马平川，有的人说有竞争激烈，我没有感觉到，我只觉得做关系比较痛苦，其他没有什么难的，仅2005年短短的一年时间里，神舟笔记本的销量就翻了三四倍，在零售市场上，神舟笔记本是当之无愧的市场占有率第一的品牌。
视频
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参考文献
- ↑ 神舟电脑：你究竟害了多少毕业生 ，搜狐， 2005-12-27